2006年10月，武汉的天气已经渐渐凉爽，但是在武汉虹信通信技术有限责任公司的大会议室里却弥漫着并不轻松的气氛。这里正在召开的是虹信公司信息化建设誓师大会，各部门的负责人纷纷签订了军令状。为了强有力推动信息化，虹信公司甚至特意在干部考核体系中增加“一票否决”标准，按照虹信公司总经理卢军的要求，所有干部只要是在公司信息化建设的过程中没有配合好，光凭这一项就可以在年终绩效考核中将其所有成绩都一票否定。虹信公司从上到下，对实施ERP项目下定了决心，高层领导更是打定主意绝对不理会任何部门或者任何人对于新项目的怀疑和投诉，甚至对阻碍、不配合的行为给予严惩。
“成长的烦恼”
武汉虹信通信技术有限责任公司的前身是武汉邮电科学研究院系统部第六研究室，主要从事无线通信产品、通信电源产品的研制工作，1998年，第六研究室作为邮科院转制试点单位注册成立了虹信公司，此后，虹信公司的发展便一发不可收拾，十年来，公司已由单纯的科研机构成长为集研发、生产、市场销售、工程服务为一体的通信企业。
据了解，在过去的十年中，由于国内市场经济的蓬勃发展条件下，诞生了一大批发展迅猛的中小企业，无论是公司业务还是企业规模都处在快速增长时期，但是由于前期企业普遍缺少良好的管理理念和规范，很多成长型企业往往还处在创业型的管理模式，没有形成完整、有效、制度化的管理规范，管理流程“灵活”而不规范，随着业务规模快速扩大，企业的管理也变得愈加难以控制和低效，企业利润未能伴随企业规模扩大而同步增长，幸好这些企业领导者的发展眼光和经营能力具有相当的前瞻性，他们已经意识到需要利用信息化工具提高管理水平和运行效率。虹信公司作为国企中的佼佼者同样也遇到了这样的问题。
虹信公司副总经理王峰在接受记者采访时说：“虹信成立的时候恰逢国内无线大发展、模拟手机转数字手机、运营商分拆之时，这对虹信的发展来说无疑是大好时机。1998年成立以后的发展可以说是爆发式的膨胀，截止到现在，我们的员工有2000多人，今年的年销售达到10亿元。而随着虹信的爆发式发展，各部门都逐步建立起来，包括工程服务部、生产部、采购供应、仓库管理、物流、财务、人力资源部、市场部等等都相应建立起来，队伍在不断的扩充，业务也在不断的扩大，原有的管理方式和工作方法已经没有办法满足企业高速发展的需要，员工工作效率大大降低。同时，由于这种低效的工作和经常出错的基础数据也使得公司管理者的决策滞后、不准确，我们希望通过建立现代管理手段改变这种被动管理的局面。”
事实上，最初在项目选型的时候，虹信人对于是否上马ERP系统一直拿不定主意。2004年左右正值ERP大行其道的时间，很多企业纷纷跟风上马ERP系统，但是成功的企业却屈指可数，业界甚至流传着“不上ERP等死，上ERP找死”的传言。但是，另外一方面，虹信已经深深感受到管理和公司发展之间的矛盾冲突难题，再不进行管理改革对企业将来的发展可能造成更大的负面影响。在这种情况下，2004年虹信开始针对是否上马ERP系统进行大量可行性研究，同时专门成立主管信息化建设的管理小组，参加一些专业的培训活动。调研结果让虹信人松了一口气，综合管理部经理章东山告诉记者：“进行了大量的调研和培训之后，我们发现很多企业之所以没有成功，在很大程度上是企业领导对上马ERP的决心不坚定，所以我们认为只要项目实施控制得好，再加上大家的努力，这事(实施ERP)是能够做成功的。”
明确目标
2005年，虹信公司开始ERP项目实施筹备和项目选型的工作，ERP项目选型开进“快车道”。但是，鉴于很多企业的“前车之鉴”，虹信在选择ERP项目供应商的时候可谓煞费苦心。在此过程中，虹信公司先后与国内外十多家优秀的ERP软件及服务提供商进行了广泛接触，各类谈判、沟通达百余次。尽管ERP是管理软件，但却不是各种管理功能模块的简单组合，而是从企业的整体利益出发，为企业的目标服务，应用信息技术平台构造起来的一套全新的管理方法和管理模式，它是各个管理功能按照ERP理念和思想的有机集成。此外，实施ERP是一个高难度的、复杂的系统工程，涉及企业的人事变动、资源配置、制度建立等，这就要求企业在实施过程中打起十二万分的精神，控制好每一个关键点。