一位银行投行部总经理的困惑：财务顾问费风险

R先生最近闷闷不乐，身为一家股份制银行投资银行部总经理的他正苦思市场对策。　　按理说，R先生不该有压力。因为在过去三年里，他主管的投行部年年业绩创新高。并且，在他带领下，这家银行的投行部不仅在传统的债券承销业务上稳居同行前列，在财务顾问以及并购重组等创新业务上也做得有声有色。R先生的策略非常简单，就四个字：“守正出奇”——做好债券承销积累客户，服务公司银行条线为“正”;布局并购重组、私募股权投资(PE)合作等战略业务，广泛连接零售银行、中间业务等其他条线为“奇”。　　自2009年起，由于国内货币政策极为宽松，在债券市场募集资金替换贷款成为企业降低融资成本的有效手段。这个趋势，对大银行来说是致命打击，因为这意味着金融脱媒，银行收入将大幅下降。但对R先生而言，却是抢客户的最好机遇，每一个新增客户都是新收入来源，多多益善;对于大银行们而言则正好相反，每一个存量客户发债还贷款，就像是在心头割了一块肉，自然不情愿。　　上天如此眷顾，R先生带领的团队迅速攻城略地，在短时间内将市场份额扩大了数倍。等竞争对手缓过神来，R先生的团队已圈占了一大批优质客户，稳稳站住了脚跟。　　但是，老天的眷顾还没有结束。正当各家大银行都开始重视债券承销业务以防止客户流失时，中国央行适时收紧了信贷政策，这等于让R先生的团队白捡一个新的收入来源。　　这个收入，就是被业界炒得沸沸扬扬的“财务顾问费”。由于央行收紧信贷，让信贷市场的供需关系发生逆转，也就是说，早两年是银行追着客户跑，一下子就成了客户追着银行跑。僧多粥少，怎么办?自然是价高者得。但是碍于监管部门的利率管制，在市场环境中已经大幅上升的总融资成本不能完全加在贷款利率上，R先生的部门很自然成了最佳出路——出一份融资报告，收一笔“财务顾问费”。　　有了这个收入来源，R先生上任之初心里盘算的业务布局轻而易举得到了实现。一时间，R先生所在银行的投行部不仅债券承销业务规模不断增长，所谓创新的财务顾问业务也形势一片大好。有了双轮驱动，R先生肩上的担子才算稍稍有一丝松动。乘着这股东风，投行部自创设十多年以来破天荒地第一次被评为全行“优秀部门”，R先生也顺理成章被评为“优秀中层”。　　然而，市场情况却说变就变。步入2012年，不光是全球经济因为欧债危机再次震荡探底，国内的信贷需求因此遭受重创，并且越来越不景气的实体经济，也诱发了舆论对于银行“暴利”的声讨浪潮。这个局面几乎让R先生招架不住，年初从国外休假回来的他突然发现，不仅客户的债券融资需求出现了下降势头，银监会清查银行违规收费的监管风暴也将过去坐地收钱的“财务顾问费”卷得无影无踪。　　没有人能够逆经济周期而动。客户的融资需求下降，对于公司银行部来说影响可能不大，因为以前多挣的收入算在了投资银行部的账上。但这也意味着，R先生必须在经济形势并不景气的现在尽快找到新的收入来源，如果不能填上需求下降形成的窟窿，那就只能吞下业绩下滑的苦果。　　但是，拓展新的收入谈何容易。因为在分业监管的大格局下，商业银行不仅不能涉足利润率最高的证券承销业务，连附带的并购重组和财务顾问业务也因为没有牌照而很难赢得客户的信任。虽然凭借R先生所在银行的客户资源，介入并购重组和财务顾问业务有券商所不具备的各种优势，但正所谓隔行如隔山，如何既能从券商手中争抢业务，又要打消客户对自身资质的疑问，其中困难显然不小。要知道，在过去几年中R先生带领的团队虽然收取了不菲的“财务顾问费”，但其出具的财务顾问报告究竟含金量有多少，R先生心知肚明。　　不过R先生已经别无选择，既然无法击败对手，那么如何探讨合作模式就是当务之急。虽然银监会整治违规收费的工作会议仍然时不时需要参加，但在有限的空隙里，R先生已经背起高尔夫球杆到处找券商老总打球了。