项目不成功了，客户通常会说“软件不好用”、“服务不好”，厂商也许会说是“客户领导不重视”、“客户不给钱，怎么做？”、“别的企业都用得好，他为什么就用不好呢？”就像项目成功不是单方面的功劳一样，项目不成功也得由双方面共同承担。尽管ERP软件是一个商品化的、标准化的系统，但在满足不同企业的需求时却是个性化的，因为企业与企业之间有着很多不同之处。ERP的成功实施需要企业参与“二度创作”，企业各个职能部门是应用">ERP系统的主体，是实施成败的关键所在。可以说，企业在整个实施过程中扮演着无可替代的作用。
角色定位
围绕ERP项目，软件提供商、企业管理者、IT部门主管和普通业务人员四者间发生着千丝万缕的联系。每个个体站在自己的位置上都会有自身的考虑，相互之间也充斥着责任与权利的矛盾和斗争，如图1所示。
软件商
上全套的ERP耗资大、时间长、收效慢、风险多，使得许多企业不敢轻易引进ERP。而软件商的作用就在于说服企业经营决策者，传递先进的管理理念和思想，以期获得来自后者的支持与协作。同时，运营成本的不断提高和价格的不断下降，使得所有ERP厂商不得不思考：如何在尽可能短的时间里让用户尽快地掌握 ERP系统，见到效益；改革原有的管理套路、服务方法，不断适应市场竞争的压力。许多企业高层领导认为，目前，一些国产的ERP软件最明显的缺点是，对企业高层领导提供的服务支持不够，基本上没有用于分析决策、制定规划等工作的软件。
企业管理者
ERP项目是对企业老板毅力和耐力的考验。说到对ERP项目的支持，既然花了这么多钱，老板不可能不支持，但是，一旦时间控制超出了他的预期估计，产生焦急的心情是可以理解的。这个时候，对上ERP系统持反对态度的既得利益者一定会跳将出来，横加指责。项目小组成员将会受到更大的压力，心里暗下决心，一定与厂商密切配合，到达目标。但如果企业领导失去信心，失去斗志，ERP的失败就变成了一个必然结局。因此作为企业管理者，应立足于企业的管理创新；加强以人为本的管理工作；重视知识资源的开发和利用；建立工程项目管理体制和运作机制；并且认真做好工程项目的前期准备工作。把ERP进行到底，对企业领导来说，绝不是一句简单的口号，而是一个实实在在的承诺，对员工、对自己、对企业都是一样。
IT人员和普通业务人员
实施ERP的确是一个累人的“活儿”，甚至是一个吃力不讨好的“活儿”，在短期内，不但没有给职能部门的人带来什么具体的好处，而且还要增加很多“额外”的工作量，加班加点是必然的。他们需要不断的鼓励，尤其是在取得每一个阶段性成果的时候，更需要有针对性的总结。
可以看到，实施ERP是一个全员参与的管理变革。ERP的实施成功与否，决定于企业全员参与的程度，决定于企业领导人的决心，决定于软件商与企业的良性互动。只有认清了实施过程中，各角色之间的关系、矛盾产生的原因以及相应承担的义务和责任，我们才能更加客观地分析ERP成败的原因，在项目实施时予以规避，最终确保项目的成功。
矛盾挖掘
在ERP项目中，围绕目标、资金预算和实施周期，企业管理者、IT主管和普通业务人员会面临诸多困惑与矛盾（见表1）。
表1：erp项目中的种种矛盾
企业ERP项目中所涉及的人之间的目标差异导致了企业实施ERP进行权利下放的不现实性和所导致的各种弊端。如当权利下放到IT主管时，往往出于本位主义和对个人利益的考虑，导致如下做法：
选型
不考虑其它暗箱操作和不规范的销售行为，只是作为个人能力的体现、个人经验的丰富和对成功的辉煌憧憬，IT主管往往就会在软件的国籍、其功能的大而全、结构的复杂、外在形式的花哨上大做文章。这样通常会违背企业的基本情况和需求，偏离企业的战略发展目标。
预算
预算作为IT主管完成项目的资源，同时也是约束，关系到自身项目管理绩效的考核，因而做得越为宽松越好。
时间（实施周期）
与预算一样，从IT主管的个人利益出发，实施周期可能会被随意延长。
而当权利下放到普通业务人员时，同样出于对个人利益的顾虑，结果会是抵制和消极应付。而解决的惟一办法就是教育、培训，以制度化、命令化的方式进行强有力的推进。
成功，的确是ERP从业者的难解情结，但只要我们弄懂了ERP对企业的真正意义，认清了在实现成功道路上的那么多的必要条件，树立对ERP的必胜信心，鼓足干劲，成功离我们并不遥远。