有效的公司战略的基本特征

一：它是基于资源而展开的。 20世纪80年代期间，像 波特这样的战略家研究并强调需要识别出可获利的市场然后通过在这类市场上进行行业分析而寻求竞争优势。尽管这些分析方法受到了一些评论家的高度赞同，但相反的事实却指向了令一个方向。几乎在同一时期，其他战略家对同一行业中的不同公司在长期中盈利存在差异的情况深感迷惑。他们争论说，如果行业是利润的主要决定因素，那么该行业所存的公司都应当获得同样的利润。但事实明显不是这样的情况。例如，丰田和本田在汽车行业进行了大胆的世界范围的扩张，这常常都是以通用汽车和福特利润的损失为代价的。戴尔在个人计算机市场出现了较大的增长而像IBM和苹果公司不得不为公司的生存而奋斗。为什么会出现这样的情况？很明显这并不是行业本身的错误：可以用它来识别持续竞争优势，但显然只有行业分析是不够的。 提出基于资源观点的本质是要关注公司所具备的各种各样的资源，而不是注重在某行中适合所有公司的一般战略。了解行业情况是很重要的，但公司更要找到适合他们自己特点的战略。之后持续竞争优势就是来自于公司与竞争对手相比所拥有的独特相关资源。有价值的资源其形式是多种多样的。其中有些是有形的，如厂房、设备等。有些是无形的，如品牌、商标或技术性知识。如迪斯尼公司拥有独一无二的消费特许权。还有一些可能是融入公司日常工作、企业文化中的组织能力。比如日本汽车公司的一些经营特长。凭借资源展开竞争并成功的经典例子是夏普公司。20世纪50年代后期，夏普公司是电视和收音机组装公司，表面上属于日本二类消费电气公司。为打破这种局面，一贯强调革新重要性的公司创始人早川笃治建立起研发机构，并大力投资开发新的液晶显示技术。夏普公司压在LCD技术上的赌注得到了回报，并使其 开发出一系列新产品。一段时间之后，其卓越的显示技术令夏普公司在以前拼搏的领域（如便携式摄像机）拥有了竞争优势。其突破性产品VIEWCAM在一九九二年推出仅6个月的时间里占领了日本市场20％的份额。夏普公司掌握的显示技术使之占领了全球70亿美元的液晶显示器市场。夏普公司就是通过投资战略性资源而取得竞争优势并取得极大的成功。 二：它是基于时间而展开的。 虽然日本企业在90年代“沉默”了，但是日本企业在70、80年代产生的一种震撼力却是持久的，那就是基于时间而形成的竞争优势。自1945年以来，日本公司至少改变了四次战略重点：二战后，日本公司凭借其廉价的劳动力成本打入各行各业，日本公司从西方竞争对手中夺走了市场份额，然而好景不长，随着工资比率提高及技术日趋重要，日本公司开始转变战略，即利用资本投资以提高劳动生产率。日本公司开始转向规模战略。为实现更高生产率，更低成本的追求，60年代中期，日本顶尖公司转向竞争优势的新资源――集聚工厂。因为日本公司发现工厂成本与工厂生产线密切相关。比如，生产线的多样性缩减一半，则提高生产率30％，削减成本17％。准时生产（JIT）的出现随之带来了一场柔性制造运动。日本的顶尖公司开始转向基于时间而形成的竞争优势。基于时间的竞争者有索尼、丰田、本田、夏普、东芝等公司。当今日本的前沿公司正在利用时间作为竞争优势的关键资源：缩短产品开发周期、削减工厂作业时间、削除不创造价值的流程时间等。 时间的价值似乎正在超越其它任何资源的价值。一个不懂得如何安排、组织时间的管理者将 不是一个有效的管理者。这是时间对人的价值的超越。在中国有个极端，就是不断用大量低成本的劳动力去替代时间或者不断地加长工人的工作时间来设备的资本投入。这是时间对资本、物资的超越。这是在忽略时间的价值。事实上，作为一种战略要素，时间就是金钱、生产率。管理时间已经使日本顶尖公司不仅有能力降低成本，增加产品的技术先进性。这些公司均堪称立足于时间的竞争者。经过观察你会发现，现在仍然持续繁荣的日本公司，大部分都是基于时间的竞争者。而那些基于低成本劳动力、规模战略的公司已经逐渐地失去竞争力，而慢慢地退出市场。丰田今天能够发展成为世界第二大汽车生产商不是没有道理的，“基于时间的制造”或称JIT是日本丰田公司首创的，这一模式现在流行于全世界的制造领域。然而，处于领先地位的丰田公司发现低效率的销售和配送业务削弱了他们这一制造系统的好处。丰田汽车制造公司能够用不到两天的时间生产一辆汽车，但是丰田汽车销售公司需要26天完成销售、传达订单到工厂、收到计划订单以及将汽车运达到客户。 到70年代后期，丰田汽车制造公司那些对成本敏感、充满竞争意识的工程师们对丰田汽车销售公司的伙伴非常生气，因为他们抵消了在生产过程中获得的优势，销售和配送职能的成本占到客户支付的汽车成本的20％――30％，比丰田生产一辆汽车的成本还要高。最后到1982年，丰田果断地决定革除这些弊病。公司合并了制造公司和销售公司，并宣布希望公司变得“更市场化”。丰田公司希望将销售和配送时间削减一半，在日本本土从4－6周减到2－3周。但到1978年，丰田公司已经将系统得到反应时间减少到8天，其中包括制造汽车的时间。 当然，丰田并不是唯一一家基于时间的竞争者。松下将生产洗衣机所需的时间360小时减少到2个小时；本田也将汽车制造时间大幅削减了80％。基于时间竞争的西方公司包括联邦快运、麦当劳、戴尔、沃尔玛等。比如，戴尔新产品上市的时间，沃尔玛向各个分店的补货时间及快速反应运输系统。这些公司能够取得今天的竞争地位，基于时间的竞争优势虽然不是充分的因素但绝对是一个必要的因素。 三：它是基于环境而展开的。 战略家一致认为在公司战略发展中对环境的了解是一个基本要素。战略是一个对环境变迁的因应过程；是企业把握环境机遇，避免环境变化带来的威胁，寻求企业成长途径的过程。一个组织不可能存在于真空中，它与外界环境发生紧密的联系。外界环境提供了诸如劳动力、能量、原材料、资金、信息等资源。这些都是组织很难控制的。 如果外界环境相对稳定，那么一个组织在经历了一段时间的适应以后，可能就会稳定下来与其顾客、供应商、竞争者、分销渠道以及投资者建立一种相对不变的关系。如果所有各方都接受这样的安排，那么战略的作用将是非常有限的。然而，这种固定的态势是很少见的；因为顾客的需求在不断变化，新的竞争者在不断出现，供应商的讨价还价能力在变 战略家一致认为在公司战略发展中对环境的了解是一个基本要素。 战略是一个对环境变迁的因化，技术也在快速地变化。上述所有这些变化或环境中出现的其它无数项变革都可能需要重新考虑公司的战略。在一个更加混乱的环境中，战略会变得更加复杂和迫切。为了能够分析当前的以及未来可能的形势以使战略更好地与环境相匹配，公司的信息系统必须尽可能早并足够敏感的探求到环境的变化。战略与环境的匹配需要一个更加适宜的组织结构和组织文化。现在我们来看看爱普生是如何对环境作出反应而实现成功战略转型：爱普生在20世纪60年代取得影印业的主导地位后，其市场份额逐渐萎缩，因为他的竞争对手――尤其是佳能和理光公司一直在全球范围内侵吞它的市场。 到了90年代，爱普生公司在所有市场上的份额几乎都在下降，但仍然保持了高端细分市场的领导地位。他的竞争优势仍在于他为客户提供高水平服务的能力。爱普生公司几次都试图打入低端细分市场。然而，他的优势和成本结构在很大程度上只适合大公司客户。在1993年，爱普生公司对其客户的影印需求进行了一次调查：结果显示他们的客户将营业额的8％发费在公文书写和公文处理上。公司客户经常将近60％的时间发费在各种与公文有关的活动上。考虑到客户在公文上的时间、费用和公司自身为大客户服务方面的优势，爱普生公司在20世纪90年代早期决定转变其公司使命的重点和基本战略。他将由一个影印服务公司转变成为一个公文公司。这意味着公司定位是为客户提供关于公文需求方面的一切高级服务，而不仅仅是影印服务。战略将从简单的影印服务向提供一系列满足客户公文管理需求的产品和服务转变。为配合这一战略，爱普生对其组织结构及组织文化作了些调整。例如，建立客户事业部，并把权力、决策权以及盈亏责任也下放到各个独立的客户事业部。爱普生公司开始着手某一些主要的业务流程。爱普生公司并不以职能部门为基础建立流程，而是将流程建立在客户订单在公司内是如何被选择和处理的基础上。在组织内部更加强调团队精神和创新精神。这一战略转型使爱普生重新取得了领先地位。 四：它是基于组织目标的。 在制定组织目标之前，有必要考虑一下为什么组织会存在，组织意图为谁服务，其附加价值是如何产生和分配的。此外，勇于面对未来的机遇和挑战是很重要的。也许有人认为未来的不确定性太大，难以预测。因而对未来的预测结果往往是毫无意义的。然而，在许多情况下这种看法并非事实。组织目标及其远景规划将为组织制定使命和任务提供明确的方向。 我认为公司战略是在组织目标的背景下制定的，战略从根本上而言就是一种实现组织目标的手段。因此，如果在组织目标还没有明确的情况下制定成功的公司战略是不可能的。 20世纪80年代戴姆勒－奔驰公司就是因为在没有明确清晰的组织目标下采取一系列不合理的战略措施而使公司陷入困境。1985年，戴姆勒－奔驰公司新上任的总裁罗伊特为公司制造了一个新的远景规划。在接下来的10年中，这个规划显示出了缺陷。1985年，公司宣布了一个重大的战略转型：公司将成为一个“综合技术集团”。戴姆勒－奔驰公司将以其从小汽车和卡车上赚钱的高额利润为其它业务提供资金，完成战略转型。在接下来的四个年头，公司发费了47亿美元收购了一些航空公司（如FOKKER 公司）、电气工程（如AEG公司）、金融服务及软件。从核电站到电冰箱到打字机，AEG什么都生产，没有试图将力量集中在某一核心领域。结果是，从1990年到1995年，AEG累计亏损约20亿美元。由于飞行器市场发生大的滑坡，FOKKER公司也发生巨额亏损。1995年，于尔根。施伦普成为公司的新总裁。他迅速进行了一些削减以保住公司的主要部分。戴姆勒－奔驰公司成功的将AEG 的一些资产转移到其它的一些附属公司，然后关闭了AEG剩余部分。公司还从飞行器制造商FOKKER那里撤回了经济支援，关闭FOKKER 公司。戴姆勒－奔驰开始将其目标主要界定于从事交通运输方面的制造业，而不再是“综合技术集团”。 五：它有清晰的战略措施。 制定一个独特的公司战略是一件极其困难的事情，然而，更困难的是：假如你已经制定了一个独特的战略，你也很难能够做到恰当的执行它。更何况我们常见的是，每一家公司基本上都在采用同一战略。在大多数行业中，都是可以找到获得成功的几个关键推动因素。例如，所有的都知道产品选择、品牌形象、以及店面选择、配送系统，是零售也中的关键成功因素。但是，要准确地找到某个行业成功的具体方法（战略措施），即便是可能的，那也是一件极其艰难的事，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素。执行就是把战略转化为行动计划（战略措施）。 IBM在20世纪80年代末期就知道了计算机行业的未来发展方向，它也为应付未来的行业变化制定了大量的战略。那么结果又怎么样呢？IBM公司却仍然处于衰退之中，直到1993年，郭士纳领导IBM，并执行了四个关键性战略措施，即保持公司的完整性、根本改变公司的经济模式、再造商业模式、出售生产不足的资产以筹集资金，之后IBM才重新开始实现赢利。我所见过的最经典、最成功的战略是诸葛亮的《隆中对》。诸葛亮是一位杰出的思想家与战略家。他以毕生的精力和智慧为蜀国精心制定并实施一个符合蜀国国情的战略。这就是著名的“隆中”战略。这是一个完整的战略，现代战略的基本要素全都具备。其中，复兴汉室是战略目的；联合孙权、共抗曹操是战略指导思想；荆、益二州军事实力为主的综合实力，是战略力量；夺取并守荆、益二州，西与诸戎和睦相处，南对夷实行安抚政策，对内改革政治，对外与孙权同盟，是战略措施。后来诸葛亮的所有行动基本上是围绕战略措施而展开的。这种战略思想对商业领域是一笔巨大的财富。目前，我们国内企业家最缺乏的就是这种战略思想。从彩电到空调到手机的价格战就能看出这一点。