当别人争当风口上的猪的时候，刘强东始终坚持紧贴地面，像重型坦克，在密布荆棘的道路上碾压而过。
这几年来，刘强东是中国互联网备受争议的人物，唱衰京东的声音此起彼伏。在2012年815大战之后，京东度过了一段相对困难的时期：资本市场疲软，竞争对手围剿。他保持了一年多的沉默，在2013年12月23日重新亮相于公众面前的时候，我用四个字来形容他：踌躇满志。
在京东历史上，有两次最为重大的战略决策，让京东甩开了竞争对手：2007年从3C扩张至全品类，以及2008年自建物流。从3C转为全品类战略，是刘强东遇到阻力最大的一次，所有的投资人都反对，公司管理层投票，共11票，6人赞成，5人反对，刘强东只靠微弱多数取胜。2008年自建物流，六年来，关于京东在物流上的巨大投入导致的资金紧张，一直成为各种人质疑的焦点。两年前我曾经和一位专注电商投资的VC合伙人聊，他就质疑：刘强东想同时做Amazon+UPS，这是不可能的事。
三年前，我跟亚马逊中国的一位高管聊，他说：在中国960多万平方公里的土地上，能不能为十三亿人能够提供一个网络，任何一个人在点击下单以后，在六小时之内把货物送上门?现在没有任何一家公司可以做到。这需要人在生意规模还没有达到这一步的时候，就先期投入很多，需要很多勇气。这是一个很大的挑战，也是很大的机会。
看起来，京东是最接近这个目标的公司。物流已经成为京东最为核心的竞争力，京东配送站已经进入全国1400多个区县(全国共2860个区县)，刘强东要求2014年京东的渠道继续下沉，深入中国的乡村。
我在上一篇专栏文章《人性是商业的永恒命题》里提到：“虽然在商业报道里经常强调某家公司在一些关键节点上与众不同的决策和执行，得以甩掉竞争对手，这样看起来更戏剧化，更有冲突，更让创始人显得有领袖魅力。但是，真正比拼的是看似平凡、枯燥的日常运营和管理。而这些才是最考验企业家品行、人格的地方。”
全品类扩张、自建物流的战略决策，如果没有刘强东以及京东超强的执行力为基础，那只能成为空中楼阁。京东一位高管，来公司的第一天，连手续都还没办，就被人力部门抓去面试比他更新的人。他第一次感觉到，这家公司节奏怎么这么快?而多数来京东的高管，对办公室张贴的“战斗!战斗!战斗!”、“只争第一、不做第二”口号印象深刻。在京东配送站我也见过类似的标语：“执行第一、追求超越、所向无敌”。
刘强东应该是中国最清楚电商业务各个环节的企业家。京东始终在他的强势掌控下，业务推进极其迅猛。高管跟他谈业务，他马上能反应过来，知道问题关键点在哪里。相比之下，亚马逊中国系统搬迁协调了半年——因为公司前前后后换了很多拨人，一些做开发的人已经离开了。而刘强东为图书业务打通公司内部各部门协调，只需要开一个会。
在外看来，京东数次摇摇欲坠;在内看来，京东是摧枯拉朽。纵观刘强东这些年的经历，用一句话来概括就是：富贵险中求。
2011年3月11日，我专访刘强东，他刚刚走进办公室，脱掉京东配送员的红色工装，他每年都会当一天的京东配送员，体验配送流程。这次采访我意识到他不是一个好的被采访者，既不擅长讲故事，也不擅长讲理论。他回答问题有点无趣，答案短小精悍，专注于手上的活。我为了这次90分钟的采访准备了30多个问题，到70分钟的时候就问完了——幸好，我是一个擅长东扯西拉的记者。2012年8月16日，我再次见他，专访两小时，为了防止他回答太快，我准备了80个问题，刚刚好。
这是刘强东的风格：务实，埋头干活，专注业务。2013年8月13日，在刘强东前往美国继续游学之前，我和他聊了一个半小时。见面之前，他声明拒绝媒体采访，只是和我私下聊天，但我还是准备了40个问题。结束的时候，他只回答了不到30个问题。我意识到他的变化：他变得务虚了，思考更宽泛了。他更乐于探讨京东的战略、企业文化、管理等问题，甚至探讨美国教育与中国教育的差别。而非像以前一样，更关注销售额的增速、物流的投资金额。
2013年的美国游学，对刘强东来说是挺重要的一段经历，他的本质仍然没变，谈不上脱胎换骨。但我觉得，美国游学给他带来了几个变化：第一，让他从一线的管理细节中解放出来，更注重全局性的战略创新。唯有CEO才有足够的资源去把握全局性的战略创新。第二，学会包容，更尊重他人的想法。第三，全球化视野有了提升。
刘强东说话直率，好恶分明。有京东的基层员工向我谈起，一次他跟上司聊工作上的事，刘强东直接走进来，劈头盖脑地批评他的上司，他站在一边尴尬极了。京东这家公司做事风格就像刘强东本人：糙老爷们，执行力极强，能赤膊上阵，也能大碗喝酒。一位女高管说，京东只有兄弟，没有姐妹。京东推出了“青春”这个开放子平台，页面设计完全不同于大家习惯的京东，在内部得到一个评价：“那些大老爷们都觉得这太娘们了。”
和我聊天的时候，他也反思自己犯过的错误。他说自己犯过的最大的错误，就是当年招收管培生太少。2007年，京东招收第一届管培生，他伸出右手食指和中指比了一个“2”：“07年你猜我招了几个?”
我说：“20。”
他说：“不，2个!”
他又用大拇指和食指比了一个“8”：“08年你猜我招了几个管培生?”
我说：“80吧?”
他回答：“错，8个!”
我一拍大腿，你这也太抠门了吧?2008年京东销售额已经有10多个亿。刘强东的理由是，培养管培生的成本很高，当时公司小，没办法。如果刘强东能够预料到2013年京东就成为千亿规模的公司的话，他一定会在当年多招几个管培生。在这家高速发展的公司，五年足够让管培生成为中坚力量。当初抠抠索索的代价是，现在京东的200个左右的总监，70%是从外面招聘的。这是刘强东内心的隐忧，他不了解这些总监，这些总监也不了解他。在企业文化的传承上会有问题。他可能需要多做一些内部宣讲，让总监们明白他的战略和他的思想。同时，这些总监们还应该向刘强东反馈他们的想法。
就像“青春”展示了京东希望吸引更多女性用户，让产品展示变得更柔软一样，刘强东也试图变得更包容、更柔软。他也意识到，不是所有的人才能够忍受他过于直接的表达方式。他更意识到，要实现目标，走A路径也可以，走B路径也有可能。他谈到美国游学的感受：“美国教授提的问题，90%没有标准答案，启发学生的不同思维和视角。所以，人和人之间要更多的宽容，没有对和错，要有包容心。”我说：“你这一年思考更多了，表达更强了。”他回答：“我还觉得自己这一年和外界交流少，感觉语言功能退化了。”
2013年，京东成为一家千亿规模的公司，并实现微盈利。10亿的公司看执行力，100亿的公司看战略，1000亿的公司看思想。即使是刘强东这样最熟悉电商每一环节的企业家，在京东成为千亿公司的时候，他对这家公司已经做不到了如指掌，对一些新增业务也不能做到专家级认知。
京东的人员也膨胀得特别快，2013年底已经接近4万人。2012年8月17日晚，刘强东在亚运村一家餐厅宴请京东入职五周年员工，刘强东邀请我参加了，参加者有72人左右，员工大都是战斗在一线的员工，例如仓储、配送员，他还能叫出这些人的名字，挨个挨个地和他们碰杯、拉家常。但是，现在，刘强东对公司的很多人感到陌生;反过来，公司很多员工对他也感到陌生。下班之后招呼员工一块喝酒，听员工倾吐工作上的问题，这种事刘强东已经没有那么多精力来做了。
在公司小的时候，能够靠着企业家的人格魅力凝聚团队;但在公司已成规模的时候，需要靠一个伟大的愿景、共同的价值观来凝聚团队，驱动公司。核心目标、核心价值观的重要性在《基业长青》里谈得足够多了，而这本书是我接触过的大部分企业家都会谈起的。刘强东在2013年做了很重要的一件事：梳理公司的组织管理架构，完善公司的价值观。说到底，就是修炼内功，夯实底盘，才能在未来跑得更快。
在2011年见刘强东的时候，他提到了少年时代带船队出海的梦想。2013年，他再次提到这个梦想依旧没有变。2014年京东的五大战略之一，就是国际化。过去10年，是国际资本和国际品牌进入中国的10年。虽然有少数公司(仅限于民企)在海外销售，但依赖的是渠道建设和价格优势。中国还没有诞生真正的国际品牌。不过，未来10年是中国资本和中国企业走出去的时候，国际化，会是刘强东他们这代企业家的梦想和使命。
刘强东给我讲了一段往事。1992年，他怀揣500元来到中国人民大学读书，决定不再向父母要一分钱。当时国家每月发97元生活费，他做家教，推销图书，卖电脑，一个月能赚几百元，食堂的伙食一顿大概是1.5元。1996年春节期间，从腊月28日起到大年初一，他身上只剩1.4元。大年初一那天，他冒着大雪去朋友处解决肚子问题，从人民大学步行七、八公里到北京体育大学，吃了两顿饭后又步行回宿舍。“我可以向父母要钱，但我没有要。已经决定的事，不可以改变。随随便便屈服，就会不断给自己找理由”。