1号店的董事长兼创始人，是一个48岁才开始创业的老兵，他做过美国德州大学奥斯汀分校管理学院的终身教授，也当过Amazon全球供应链副总裁和Dell全球采购副总裁。2008年，背着前半生的荣誉，于刚开始创业，那时候的他不知道有没有意识到，他进入的电子商务领域，将是中国竞争最为惨烈的战场，他将拥有最强大最彪悍的对手。那时候的老将于刚，还是刚刚杀入电子商务的初生牛犊，毫无畏惧的从日用消费品市场，加入了这场至今仍在继续的鏖战。
凤凰财经：1号店是从日常消费品，快速消费品起家的，当时有一句口号叫做网上超市，似乎看上去也是一个从很小的品类切入这样一个发展的起步，现在你们是觉得在你的思路的指引之下必须要往大而全的这样方式走？
于刚：其实这是我们最早给自己定义的使命，实际上它是一个全品类的，它并不是一个垂直化的。当时我们提的网上超市，给我们留下了足够的空间，让我们可以将来发展。实际上整个的快消品在我们现在1号店的销售只占一半不到的比例了，就是说迅速的别的品类慢慢都起来了，比如说服装、比如说3C数码等等都起来了。
我觉得电子商务是一个规模的游戏，其实你一旦赢得了顾客信任和信赖以后，你可以给他们提供很多的商品和服务，我们希望做一个全品类的、包含很多很多的商品和服务的平台。
凤凰财经：那您觉得电商是否存在着小而美和大而全这两种不同的发展方式呢？
于刚：我觉得将来还是大而全的趋势。早期当然很多垂直的电商有它的生存空间，因为在某一个品类的话它有它一定的专业度，或者有一定的政策壁垒，但实际上如果它提供商品和品类，我们大的平台也能够提供的话，甚至只是专业程度略差一点，但是它可以商品更丰富，成本更低一些，这样的话，实际上这种垂直电商的发展空间还是有限的。
凤凰财经：有限再往后的下一步是什么，它是会被整合收购？
于刚：被整合。对，你可以看到，比如说美国亚马逊，它收购了很多的垂直品类，卖鞋的、卖日用品的，它有很多的收购。
凤凰财经：所以从这个游戏规模来讲，小而美的垂直电商最后必然面临着被整合的命运，可以这么理解吗？
于刚：要看它做这个品类，是不是有政策壁垒，或者行业的专业壁垒。如果有的话，它可以生存很长的时间。比如如果它卖的是医药，它有政策壁垒，国家只颁发有限的执照。有的是这种行业特别专业，大型电商没有那种专业度。
凤凰财经：比如说什么样的？
于刚：这个要看品类了，有些品类专业度特别高，这个方面的行业就形成一种专业壁垒。
凤凰财经：您能举个例子吗？不太好理解。
于刚：这个例子我得想想。
凤凰财经：生鲜算吗？
于刚：生鲜算，因为它的供应链是非常特殊的，非常专业的，如果能做好，它会生存很长的时间。
于刚：未来大型电商顶多剩下3到5家
在强手如云的电子商务战场，1号店占据了1席之地。2014年1月，1号店宣布2013年全年销售额115.4亿元，进入百亿电商阵营。根据中国电子商务研究中的报告显示，截至2013年底，中国排名前十的B2C电商公司分别是：天猫、京东、苏宁易购、腾讯电商、亚马逊中国、1号店、唯品会、当当网、国美在线、凡客诚品。1号店排名第六，对一个刚刚成立6年的年轻公司来讲，实属不易。能够在在这场血战中生存下来，并发展壮大，于刚依靠的是他最擅长的供应链管理。
凤凰财经：1号店能从快速消费品这个毛利有限的行业切入，跟您之前是做供应链管理方面的专家是有很大的关系？
于刚：供应链管理确实是我们一个核心竞争力。
我举一个例子给你听，就是库存周转天数，这是衡量一个供应链效率非常重要的一个指标。1号店最开始的时候周转大概是五十多天，后来降到四十多天、三十多天、二十多天，今年的目标是十五天，现在已经做到十八天了，这相当了不起，因为你到传统零售的话，一般是五十天上下，做得好的也是三十多天。
库存周转天数短一方面对我们的现金流贡献是非常大的，另外一方面，就是如果你周转一次赚这么多利润的话，你周转两次那就赚了一倍的利润。
凤凰财经：您刚才说其实日常消费品毛利是不低的，如果从类比的话，它跟3C、家电电器相比哪个毛利更高？
于刚：它比3C数码的毛利还要高一些，从毛利的比例的话，它还高一些。但毛利额不如3C数码，因为客单价像买一个空调、一个数码相机，一个就是几千块钱。
凤凰财经：所以其实说传统的IT产品销售的时候，行业用到的一个词就是毛巾里拧水的这样一个行业，其实相比较而言，日常消费品还要好一些？
于刚：从总的毛利率它是不低的，但是整个供应链它确实复杂了很多，比如说它的商品比较大，比较重，易损易漏，保质期短，我认为我们是在经营一个非常难的品类，但是如果把这个品类经营好的话，那我们的供应链就是非常优秀的。
凤凰财经：现在你们的利润情况是怎么样的，有盈利了吗？
于刚：我们还没有盈利，但是我们的发展已经很健康了。
凤凰财经：那这个听上去有点矛盾，就是你们已经到了最高级别了，但是现在还没有赚钱？
于刚：不是，关键看你的战略是什么。现在我认为首先还是在扩疆拓土的阶段，我觉得规模还是非常重要的，这是第一。第二的话，我们还在尝试各种各样新的商业模式，所以这些尝试过程中也都是有成本的，我觉得在这个时候，盈利还不是最重要的时间点。
资金不是我们最大的困难，我们以前有平安的投资，后来有沃尔玛的投资，整个投资的额度还是不小的，让我们可以很快速的发展。
凤凰财经：您一再讲到电商是个规模游戏，如果我们再往后想一段时间，真正这个领域开始成熟了之后，是不是最终的结果只会剩下几家大的巨头？
于刚：应该是这样，不会有太多。
凤凰财经：您觉得会有几家？
于刚：我觉得顶多三五家。
凤凰财经：1号店会是其中的一个？
于刚：对，我对我们的发展还是非常的Optimistic(乐观的)。
企业长远发展比股权更重要
正如于刚所说，电商是个规模游戏，规模游戏意味着烧钱游戏。2011年5月，意图进军中国电商行业的沃尔玛入股1号店，为了应对创始人失去控制权的质疑。于刚在他的博客上发表了一篇题为《创业者的胸怀》的文章。他说“我们认为中国电子商务发展的时间窗会很短，短短几年的竞争便见分晓，速度变为头等重要。为融得足够的资金和获取能帮助我们快速发展的战略价值，我们选择了中国平安和沃尔玛的投资。我们不将自己是否控股和股份的多少放在首位，更看重事业能做多大和企业能走多远，用自己的股权换来企业长远的利益是我们心甘情愿的。”
于刚：我们选择沃尔玛，实际上看中了几点，一点就是它50年的零售经验，它之所以成为全球最大的企业是它对顾客的这种关注和强调顾客体验，伟大的成功没有偶然的。第二点，沃尔玛的供应链是做得非常棒的，全球都是做得非常优秀的，这个是为什么可以帮他提高效率、降低成本，为广大的顾客提供非常优质但非常价廉的商品。第三点，就是沃尔玛的这个全球电子商务也做了十几年，整个的经验非常丰富，我觉得这些点都是值得我们学习的。但是在这几点之上还有一个给我们产生直接价值的就是它全球采购，非常好的价格。我觉得这点是给我们产生了巨大价值的。
凤凰财经：包括这个互联网市场都有这样的一种趋势就是说，强龙压不过地头蛇。就是外来的巨头，他们虽然在全球的市场上表现的非常好、非常优秀，但到了中国市场上似乎总是打不过中国本土的互联网公司，您觉得在电子商务市场也是这样吗？
于刚：对，实际上也是这样。我认为是有几个原因，一个是很多的这些企业简单地把它全球的成功的商业模式照搬到中国来的，这是不对的。因为中国的市场、中国的消费者的行为是不一样的，你可以看到很多时候，中国的商务模式都改变了，比如淘宝的商务模式跟EBAY的商务模式完全是不一样的。另外一个就是，他的决策速度太慢，因为他是全球的这种架构，很多时候他的决策要到总部才能做下来。但是整个的这个互联网的企业需要非常快速的决策，而且要做本地化的决策。
非典型“中国合伙人”
无论是引进投资还是战略方向，1号店发展历程中若干重要的决议，都是于刚和任CEO的合伙人刘峻岭共同做出的。在近几年国内企业纷纷爆出创始合伙人散伙甚至反目成仇的故事时，于刚和1号店CEO刘峻岭的关系可以用亲密无间来形容。直到今天，两人还共用一个办公室。两张办公桌并排放着，中间只有一米的距离。
凤凰财经：你们的分工跟决策的时候到底是怎么样去分配你们之间的这个关系？
于刚：首先就是说在决策时，我们俩任何一位都可以做决策，而且做了决策之后咱们就全心全意往前推动。
凤凰财经：这个人做的就是最终的决策？
于刚：都是最终决策，当然就是说我们有一些分工，比如根据我们个人过去的一些背景、经验等等，比如峻岭以前做销售，对市场非常了解，所以他在产品部和HR花的时间更多一点，我以前做过大量的系统和供应链运营，所以说IT、运营等等我花的时间更多一点。对于市场的话我们是一起来，都花很多的时间。
凤凰财经：同样一个问题当你们俩角度不同而产生分歧的时候，这时候怎么办？
于刚：这个情况实际上是经常有的，我们不希望什么事情都完全一致，这样的话就没有碰撞了，如果我们讨论以后还是决定不下来的时候，会拉来我们的同事一起参与我们的讨论，
凤凰财经：如果实在说服不了的时候怎么办？
于刚：如果是一个事情实在决策不下来的话，我们还稍微缓一缓，过几天大家思考了之后再回来讨论，因为有时候非常重要的一个决策的话，我们不想这么匆忙地就到执行的层面，我们还是希望把它想清楚。
凤凰财经：其实我们去看国外的那些成功的大公司，他经常都是有这样的Co-founder这样的合作模式。
于刚：对。
凤凰财经：多大的公司都有。但是回到中国的创业，这个“co-founder”就少一些，更多的还是有一个比较强势的领导者。您觉得这是因为我们的文化背景不同，或者是大家的思维方式不同造成的吗？
于刚：也许吧，但是我觉得要有一个合作伙伴能成功的合作的话，还是不容易的。因为首先一点，大家的价值观要非常的一致，大家都一起把它作为一个事业，而且是全身心的承诺，不能脚踏两只船。你像我们确实做这件事情，整个过程大家都有很多的机会，但大家都是全身心承诺，而且有保持这种完全的透明度。
于刚：移动电子商务是一场革命
30年前于刚在美国康乃尔大学读书的时候，最渴望的就是到一个非常伟大的公司去实习，那个公司叫柯达。十多年前，任戴尔全球采购副总裁时，于刚也许想不到，这个硬件时代的巨人，会如此之快的在互联网时代被边缘化。六年前，创立1号店的时候，于刚进入的还是非常前沿的电子商务领域。而如今，颠覆者本身面临着被颠覆，移动互联网的浪潮与挑战，已经向1号店袭来。
凤凰财经：我看到您说过一句话，说，移动互联网的趋势并不是电子商务从PC端转到移动端，而是一场全新的革命，它里面不同的道理是什么？
于刚：首先大家看到去年年底的时候，智能手机的用户已经达到了5个亿，中国的PC用户也只有5.9个亿，而移动设备的增长速度是远大于PC的增长，也就是说将来的电子商务的主战场在移动，而不在PC上面。
比如说移动设备它的一些特质，它有随时随身随地的特质，扫描、图象识别的功能，它有定位的功能，它有设备之间感应的功能，这是它的一些特质。这些能够充分利用上的话就能够发挥它的优势。
凤凰财经：目前在1号店的内部，移动端和PC端的比例是多少？
于刚：我们现在移动销售在整体销售中的占比已经做到了23％，年底我们希望能够做到接近40％。
我们叫做全员移动，也就是说我们的思维方法，先要从移动开始，以前把PC上的一些功能转移到移动上来就行了，我们说不行，我们要所有的思维方法要从移动开始，把这个功能先开发出来，先让顾客享受，把这些模式这些特殊的功能再转到PC上面去。
凤凰财经：但是内部您的两个部门的经理不会有矛盾吗？
于刚：这个矛盾总是有的，可能是经常有的，但是实际上我们是非常坚决的，所以说我们在移动上面有了很多的资源的投入，甚至一些资源倾向性的，比如说我可以有移动特享的价格，可以举办很多活动只在移动上享有，这样的话，就会有越来越多的顾客被吸引到移动设备上来。
凤凰财经：那你不会担心搞不定原来PC这边的高管吗？
于刚：一旦我们下了决心，我们是非常坚决的，我们知道移动购物是一个趋势，我们不能误了这个时机，这个是我们弯道超车的好机会。
凤凰财经：对这个趋势您的判断是什么？
于刚：我认为就是不出两到三年的时间，移动购物就变成了电子商务的主战场。
于刚：我觉得这个心态要好，要敢于革自己的命，要迅速的接受这个时代，接受这个变化，拥抱变化。
凤凰财经：所以我们也看到说，经常这种颠覆式的创新往往是产生在边缘的行业或者小而美的公司，真正能够大象起舞船大也能调头，大的公司也能够很好的革自己的命，颠覆自己，迎合新的潮流是很少很少的，您觉得这是什么原因？
于刚：当然是船大难调头，这是一个，这就是你企业文化所决定的，所以1号店我们始终认为我们还是一个创业型的企业，我们需要非常快速的决策，在这个时代我认为决策的速度往往比决策质量还重要，因为在这个时间点，你不做决策的话，就丧失了这个时机。
凤凰财经：决策的速度比质量还要重要，那如果做错的决策那不是？
于刚：是这样的，你必须要有个纠错的机制。我们是这样决策的，一旦看准了方向，小步快跑，朝这个方向走。发现这条路走错了，迅速把它纠正过来，这是我们的一个纠错的机制。我和我的搭档峻岭每两个星期就会有一次我们把门关起来，半个小时左右的当面沟通，期间我们就回顾过去两个星期时间里，我们的决策哪些做对了，哪些做错了，迅速地把我们从错误的道路上面给拉回来。
凤凰财经：所以人家说互联网是快鱼吃慢鱼，还真的是没错？
于刚：一定是的，这个为什么这样讲呢?小步快跑，我不希望能迈很大一步，但要很艰难去迈这一步，我们可以每次走一点点，每天进步一点点，这个就很好。
于刚：有三点吧，第一点，我认为就是创业是马拉松，不是百米冲刺。其实这次创业我们一开始就把企业的文化基础打好，把系统架构打好，把我们的核心竞争力建起来，这是非常系统化的、成熟的创业，我觉得这点让我们企业的基础打得很好，可能新的创业者要从这方面想，不要想着赚快钱，导致基础打得不牢，这是一点。第二点我认为就是要迎难而上。发现这点还是非常重要的。因为迎难而上之后你才能够有壁垒，别人不容易复制，可以让你有长期发展的路径可以选择。得有一定的难度，不然的话确实这个概念太容易被复制掉了。最后一点我希望就是，创业的话一定要有激情的，像我们的话，没有人当时看好我们，没有人觉得这个事可以做成的，就完全靠我们自己这种信念和这种激情，把它做到今天，所以说激情把很多不可能变成了可能。
主持/凤凰财经 权静