当人们被提升到第一个领导岗位时，他们常常认为自己有成功的把握。作为业绩出色的员工，他们的努力得到了认可和回报。实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。
领导者必须意识到，在职业发展方面，今天的大多数员工知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径，他们渴望职业发展机会。一线经理需要顺应这些新的形势，虽然他们大多是业务或技术出身，擅长利用专业技能完成任务，但他们并不熟悉如何了解和满足员工需要和期望。他们需要认识到第一层级领导工作的特点，下表概述了这一层必须经过的转型：
如上图所示，转型既有工作内容的变化，也有工作性质的变化。管理者必须停止考虑自己，把精力放到关注他人的团队上。转型可以概括为以下三个方面：
- 界定和布置工作：包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划和设计、组织结构、人员选拔和工作制授权。
- 提高下属胜任能力：通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通提高胜任能力，从而高效开展工作。
- 构建合作关系：建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系
领导力在第一个管理层级出现问题的明确信号是员工感到压力很大，不知所措，甚至抱怨上级没有足够的支持。
如下迹象表明经理缺乏岗位所需的关键技能：
- 把下属提出的问题看成是障碍
- 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确的去做。
- 拒绝与下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。
要帮助员工就要关注他们，看他们在做会么，如何做的。经理需要定期与员沟通，并密切关注工作流程的执行情况，要询问是什么阻碍了工作完成，什么促进了工作完成。
监督是一项主动而非被动的工作，当结果与期望一致时，就应当给予员工适当鼓励，同时给予积极的反馈意见。当结果令人失望时，应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加强培训，以及要求增加更多的资源支持等措施，让工作回到良性发展的轨道。
疏通梯队战术
初任经理要实现顺利地转型，需要有效的方法帮助他们为转型做好准备，观察他们是否成功转型，支持他们克服转型中出现在问题。
方法一，准备：
让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们的实现转型提供必要的培训。
方法二，监督：
确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。具体评估是否转型成功方法如下：
- 观察：旁听初任经理与下属的沟通，看看他们是否展现出必要的领导技能。
- 抽样调查：通过360度评估（评估以上的领导特质）、员工态度调查和其它评估工具，了解他人如何评价初任经理的行为和态度。
- 差距分析：询问初任经理对自己的领导技能、时间管理能力和工作理念的看法。将这个结果与前面的观察、抽样调查进行比较分析，让他们知道三者之间的差距。
方法三，干预：
定期提供反馈和教练辅导，帮忙初任经理实现转型。如果他们遇到困难，就采取措施帮忙解决。上司需要采取某种程度的行动加速初任经理的转型，而不是任凭他们沿袭作为个人贡献者时的行为和态度。
- 教练辅导与反馈：一对一教练辅导，沟通听取问题并给出建议。
- 向同事学习，增强合作：组织经理人员相互交流领导技能，交换工作思路和感受，探讨共同问题。向标杆学习也是一种有效的办法。
- 会议、读书和旅行： 初任经理从自己视角主动录求转型，在会议上谈论自己学习的收获，加深对自己转型的认知。
- 工作调整：初任经理首先需要实践并完善他们 领导技能，学会有效分析时间转变工作理念。
衡量领导力的指标：
团队工作效率、工作产出、员工能力发展等。