匹克：专业户的多元化

发达国家的推广重在打响品牌知名度，推动国内和发展中国家市场的拓展；而在国际市场产生盈利之前，国内市场，尤其是二三线城市利润，将成为匹克全球品牌推广的“输血库”　　文/本刊记者 田倩平　　如果有心留意一下，你会发现中国体育用品市场近年来一个显著的变化：与5年前，满眼皆耐克或阿迪达斯的情况相比，如今随处可见的是李宁、安踏、匹克这类国产品牌的专卖店和广告牌。在二三线城市的核心商业区，这些品牌的密集程度甚至已经达到“五步一店”、“十步一铺”的地步。　　店面数量和广告密度还只是消费者最直观的感受。事实上，截止今年第三季度，门店总数超6000家，年销售额过30亿的国产运动品牌已经扩大到5家。在国际品牌还在瞄准大城市中产阶层时，国产品牌已经依靠二三线城市的工薪阶层悄然发展壮大。这种“游击战”的差异化市场策略，直接改变了中国体育用品市场的竞争态势。　　“专业化”突围国际市场　　而在取得集体胜利的同时，国产品牌内部的竞争也趋于白热化。其中突出的矛盾在于，相较于国际品牌，国产品牌从市场定位到目标客户，甚至营销策略都相差无几，同质化和市场重叠现象更为严重。在这些国产运动品牌中，除了李宁，几乎全部出自福建泉州。从开始的港台明星代言潮，到如今风格大同小异的电视广告片，“晋江系”财大气粗的赤身肉搏直接引发了公众对这个行业前景的担忧。　　而主打篮球装备，立足细分市场的匹克却脱颖而出，成为众多“晋江系”中的一匹黑马。　　10多年前的匹克，发展模式与如今大多数晋江OEM企业相比，并没有太大区别。作为一家典型的体育用品制造企业，从生产、销售到渠道建设，匹克都没有形成任何优势，当时的它仅仅是一家身处泉州，充当耐克和阿迪达斯加工厂的老字号企业。　　从2001年开始，
中国市场开始逐步与国际接轨。在体育用品行业摸爬滚打了多年的许景南意识到，在中国消费即将突起的形势下，中国制造未必是企业发展的最好途径。这一阶段，耐克、阿迪达斯等国际运动品牌相继在中国市场加大推广力度。受到启发的许景南开始着力打造 “匹克”品牌。而大多数晋江企业直到2008金融危机之后，才开始转型做自有品牌。　　这其中一个有意思的变化在于，匹克的业务明确同时伴随着管理改革。从1997年到2001年，匹克的销售额一直停滞在1亿元人民币左右。而此时，市场和竞争对手都在急速成长。无数雄心勃勃的体育用品生产商，抱着要成为中国耐克或阿迪达斯的野心，砸下大把银子，用铺天盖地的广告来推广自己的品牌。　　2001年，现任CEO许志华加入这家由自己父亲缔造的公司。这也许是有着传统家族观念的许景南刻意培养接班人的一次无心之举。但却无意中促成了匹克内部管理上的大换血。在公司面临“骑虎难下”的艰难时刻，推崇现代管理体系的许志华，同父亲许景南一起，推动着匹克缓慢复苏。　　在保持匹克“篮球装备第一品牌”定位的大方向下，许志华重新梳理匹克的销售渠道，结束了过于老迈的百货大楼渠道；同时建立了专门的品牌和市场部门，让这家公司重新变得具有侵略性。最重要的在于，酷爱篮球的许志华借鉴耐克与美国职业篮球赛联合的运作经验，拉开了匹克国际化路线的帷幕。　　实际上，匹克与NBA的缘分始于一次意外的惨败。2005年，由于丢掉了中国职业篮球联赛的赞助商资格，许志华转而开始参与欧洲和美国职业篮球联赛的赞助，而这却成为匹克在国际市场崭露头角的一个契机——2005年之前，匹克只能算是一个在国内小打小闹的篮球鞋品牌。即使2003年签约了国内篮球明星刘玉栋，许志华事后也承认，效果并不明显。直到签约美国NBA球队休斯顿火箭，并将“中国匹克”的大型广告标语推到火箭主场的时候，匹克才真正为国人所熟识。　　为了能够让NBA与自身品牌实现深度结合，许志华多次组织NBA球星出访中国，并适时出台一些重大的战略决策和产品发布，以期借助NBA球星的名气，迅速抓住媒体及核心消费人群的注意力，激发核心受众对匹克品牌及产品的兴趣。怎样才能强化匹克与NBA的品牌关联，避免国内体育代言市场上混战局面再次出现呢？许志华在与NBA官方强化合作的同时，更大手笔、大面积地签约NBA球星，以期最大限度利用球星个人的影响力来强化匹克的NBA色彩，让NBA成为匹克的关键词。　　通过NBA及篮球领域的有效营销，匹克在激烈的市场竞争中取得了傲人成绩。2009年，匹克年营业额增幅达到51.6%，并成功登陆港交所，正式由资源、市场国际化迈向资本国际化。　　“差异化”破解双市场难题　　尽管是在携手NBA之后才人尽皆知，但匹克的国际化征程远远在此之前。早在1993年，“匹克”商标就陆续在68个国家和地区注册，为其全球品牌计划奠定了基础。具体的战略执行上，许志华则采取了“声东击西”、“以内养外”的多元“差异化”战略。　　首先是国际市场的运作，尽管目前，无论是作为NBA中国独家官方市场合作伙伴，还是FIBA(国际篮球联会会)亚洲区域战略合作伙伴，匹克的国际推广走的都是高端路线，但“醉翁之意不在酒”，按照许志华的思路，在匹克遍及欧、美、亚、非、澳五大洲的产销、品牌运营体系中，亚非拉这类发展中国家集中的市场才是其真正深度开垦挖掘的重心。发达国家的推广重在打响品牌知名度，推动国内和发展中国家市场的拓展；而在国际市场产生盈利之前，国内市场，尤其是二三线城市利润，将成为匹克全球品牌推广的“输血库”。　　亚运营销极好地印证了许志华的这一构思。广州亚运，匹克共与六个国家的运动代表团达成合作，包括伊拉克国奥代表团、黎巴嫩国奥代表团、塔吉克斯坦国奥代表团、巴勒斯坦国奥代表团以及伊朗国家篮协、吉尔吉斯斯坦国家足协。巩固中东市场，扩展西亚、中亚地区的目标不言而喻，更与其海外营销布局“不谋而合”。对此，董事长许景南坦承：“匹克目前在中东、西亚等地区的代理商扩展正在进行，当地市场的需求非常有利于运动品牌发展，匹克将继续利用国际赛事资源，撬动这些市场的开发。通过国际体育赛事的赞助，匹克品牌的海外知名度得以建立，既能带动潜在消费，同时还可以激发当地经销商的信心。”　　对于国内市场，从最初的“农村包围城市”，到如今的“城市攻坚战”，匹克同样是两个市场，两种策略。　　实际上，这与大多数国产品牌的路径相同：在品牌发展早期，面对竞争激烈的一线城市，处于起步阶段的国内品牌只能绕道而行，以二三线城市作为自己的主战场。而无论价位还是产品，以晋江为代表的国产运动品牌都受到了这些区域的消费者欢迎。这种战略布局，让国内体育品牌在二三线城市首先站稳了脚跟。即便在全球消费下降的金融危机时期，也保持了高速增长的势头。　　但一线城市“话语权”的缺失却也令谋求更大发展的本土品牌陷入了“冰火两重天”的尴尬境地，特别是对于正在谋求国际化发展空间的一线品牌而言，完成上市融资，进入资本运作竞争之后，迫切需要打开一线城市市场。　　许志华选择了多元化战略来启动这场城市攻坚战。今年9月，匹克正式签约WTA(国际女子职业网联)，进军网球领域。按照许志华的估算，目前至少有1.3亿中国人对网球感兴趣，其中500万爱好者经常打网球，而这部分人绝大多数身处中国的一线城市。这个时候切入网球市场，一方面能保持二三线市场的发展，同时便于通过提升品牌实现在一线城市的拓展。　　差异化的品牌营销，令匹克收获了随之而来的销售增长和价值提升：最近公布的匹克2011年第一、二季订单金额较2010年同期分别上升25% 及24% ，2010年第三季度的销售额也相较去年同期增长了13%。正如许志华所说，“不是人人都适合开奔驰、宝马，匹克要做的是提供像丰田那样适合大众的体育产品。”或许，这才是篮球“专业户”的优势所在。