(1)只关注技术，业务知识面窄
许多技术派的CIO或多或少有这样的通病：只关注技术，过于专业化，业务知识面窄，对公司实际需求不能进行准确的分析判断，不能有效衔接业务与技术两个环节。一般来说，公司的组织构架、经营方式、管理水平、人员素质、变革愿望、执行力度、价值观念等"企业文化"的范畴，远远超出了单纯技术的深度和广度，而且盘根错节的">人际关系更是错综复杂，确实非技术派CIO短期内可以把握。要想转型为新一代CIO，必须精通上述范围内的企业文化的精髓。
当CIO对企业管理、业务沟通的掌控能力"贫困"、经验严重不足、对企业的经营状况缺乏正确判断时，往往容易受人误导，以"纯粹技术治企"等比较片面、脱离企业实际的分析来评估公司IT需求。表面上看，这些"企业文化"都与IT技术无关，但这些都与IT应用息息相关，是技术派CIO必须渡过的难关。
(2)团队协调管理能力弱
在中层、基层做管理工作，管理者是教练、运动员，是组织者和实践者。但是，如果要做高层管理，更需要的是领队，是策划者更是鼓舞者。CIO要引领企业的IT方向、制定战略和规划，要扬鞭呐喊、鼓舞士气。CIO需要利用公司的力量，而不仅仅是个人的才华，这是技术专家与经理人的重大区别。技术派CIO要培养一个管理者的宽广视野，善于协调、组织和利用他人。这个时候，CIO决不能只表现个人能力，而是要建立一个团队并依靠它，而这正是从技术到管理必须跨越的台阶。在企业信息化建设当中，CIO自己不能成为、也不应该成为兰博式的个人英雄主义，而应该是充分、合理地运用团队力量的领导者。
(3)人际沟通协调能力不足
交流与沟通对技术人员来说本不是件困难的事，做学术报告、参加研讨会等都是技术专家的看家本领。但作为CIO的沟通就不能仅仅是如此简洁、单纯的内容。
从沟通人员来说，CIO的沟通要顾及到全方位的人员：高管、中层主管以及基层员工。这里的高管不仅仅是CEO，还有CFO、CTO。中层主管包括职能部门如战略发展、财务管理、人力资源、研发管理等部门的主管，业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。基层员工除了从事IT的技术人员，还有各个业务领域的一线经理、关键骨干。面对如此众多的人员，这看起来简单的沟通问题对于技术派CIO可能就是难于逾越的山峰。
(4)技术精英的清高与孤傲
要想成为合格的CIO，除了努力成为公司需要的技术专家、管理专家之外，技术型CIO还不能认为自己掌握了先进技术与管理，就争强好胜。实际上，权位越高、技术越精、职责越大，就越是要老老实实地做人。在领导面前不能直言不讳，而是婉转表达自己的意见，甚至是要接受领导并不专业的指导;在平级干部中一团和气、称兄道弟。尽管这些行为在技术派CIO看来无法理解、难以做到，甚至是虚伪的表现。但是，做不到这些正是阻碍技术型CIO成长的一个巨大障碍。一位著名的CIO曾说过：CIO必须诚心诚意地听取各阶层人员的意见，甚至需要夹着尾巴做人。做管理就是做人，做CIO更是如此。
CIO新角色：涉足流程管理
现在每一个业务过程的背后都有IT系统在运营支撑，作为优化业务流程的一部分，一个公司的业务过程必须被文档化、流程化和被监管。那么在企业中，谁来负责这些过程呢?当然是CIO。因此，CIO有职责通过IT活动来引导业务流程的优化，而不是仅仅跟在业务部门后面。否则的话，CIO角色将被降级为一个部门经理。