从1993年起，合生创展地产集团积极投身风起云涌的改革开放建设。短短十数年间，在广州、北京、天津、上海等中心大城市成功打造了30多个项目，成为中国大陆业绩体量最庞大的房地产发展商之一，被王石称为“真正的地产航母”。
然而，航母在航行的过程中需要面对的风浪往往更加严峻。首先是近年来地产行业整体发展放缓;其次是企业在快速扩张的过程中，内控能力减弱;最后是要对标强管控为主导思想的地产集团。如此内忧外患之下，合生创展管理层决定：首先从内部开始转型，加强内控!
调头需要勇气，更需要智慧。面对企业发展过程中的瓶颈，合生创展集团财务共享中心运营支持负责人-张建龙通过“以数据为本”的核心思想，多维度搭建了财务共享系统，帮助企业提高行业竞争力。
他是如何做到的呢?企业网D1Net走进合生，为您解答。
企业网D1Net：张总您好，合生创展何时决心加强内控?为什么?
张建龙：我们2009年开始向我们的学习标杆平安的强管控管理模式学习。2010年开始建设财务共享中心。在供应商的帮助下，经过一年多的建设，达到相对先进和低成本的财务共享管理模式。不会过分受到财务的组织和财务地理位置的约束。帮助集团更高速的，高质量的发展。
在搭建财务共享系统之前，我们财务管理系统无法管控，无法流程化，无法全面的在线化。
首先是财务核算方面：账务处理不规范，凭证新增操作混乱，查询复杂;纸质凭证存档不规范，原始票据通过邮寄方式流转，成本高、易丢失;财务报表编制和上报时间不统一，集团汇总报表、合并报表编制效率低;财务人员60%~70%的精力用于日常基础业务处理，没有有效深入地进行决策支持，从事更高价值的业务活动。
其次是信息化建设方面：业务人员手工重复录入，无法保证数据的准确性、及时性和一致性，经营风险大;信息化职责与资源配置不匹配、各管线各自规划，缺乏整体思维;财务系统与各业务系统未进行有效关联，导致信息“孤岛”和数据“中途下车”。
最后，这些问题导致信息化建设难以支撑业务规模增长;集团管理成本上升。
企业网D1Net：前期做预算遇到了哪些困难，如何执行和解决的?
张建龙：做预算的难点在于数据，要有预算相关的历史数据和预算的来源数据。首先是这些数据的准确性没有办法去做任何的控制或提升。其次是预算的数据非常不及时，导致后续预算编制效率大打折扣。
随着我们业务深化的改革。我们通过对信息系统集成，嵌入风控的方式，大大提高了编织预算的效率：我们对经验数据，标准数据可以实时从业务系统，财务系统去提取，分析并进行汇总。这样编织出来的预算，既高效又准确。
在预算的执行上，通过刚柔并济的原则，全面结合实际情况，做到实施，流程，控制的一体化。
原则上，预算下发之后，肯定是要指导我们费用成本的发生的，这个是刚性。但是随着经营情况变化，需要调整。大部分预算没有办法细致到极点，为了控制一个东西，投入比我们取得的效益更高，那就是一种浪费。在这种时候，员工可以去管理层要授权，结合我们的系统去调整预算。这个是柔性。整个预算执行情况的控制，既能保证高效，又能有更多的来源数据去分析。
企业网D1Net：搭建财务共享系统中的难点是什么?如何解决的?
张建龙：困难首先在于：时间成本和质量。这个取舍，是比较大的困难。财务共享系统的建设，背后是整个集团的管理模式，特别是财务领域。
在整个管理模式上，架构要变化，流程要调整。系统也要配合调整，在短期内完成整个线上的自动化流程，这是我们当时面对的第一个挑战。
其次是我们对投入的性价比要求很高。我们不会一味地去追求价格高，质量高的一流产品，而是去结合我们的实际情况，找到最适合我们的产品。
那我们如何在时间成本和质量成本上进行取舍?这个很难。要解决这个问题，我们就要有一个很清晰的战略规划。规划上既要清晰地去分析资源上的需求，又要结合到执行层面。系统既要有管控性，又要有灵活性。
这就需要我们要有专业的团队，去进行一个详细的规划。我们投入一些专家型，综合型的人才，去主导这些建设。在过程中不忙碌地去选择高价格的产品，不过分地只听别人说，自己要做好清晰的判断。
企业网D1Net：您是如何利用知识体系去规划并实践财务共享系统的?
张建龙：我是财务专业的。我们集团信息部当时给我们财务的产品，花的钱不少，过份注重表象需求，结果最终还不是我们财务需要用的系统。
做财务相关的信息化，其实不是纯技术。需要有专业的财务人员，但是又不能用传统思维的财务人员去做。因为传统思维的财务人员缺乏项目管理、运营管理以及沟通的综合能力。
我当时因为兼备信息化经验和财务经验，同时也在我们集团项目部任职过。具体比较综合的管理能力，在集团的培养下，对企业长远战略和项目层面都有深刻的理解。因此能够带领团队建设出适合集团的财务共享系统。
第二是实践层面，我们改变很多传统。当时我们IT所采纳的方式，只看表象需求。但是在业态融合上，基本不花太多精力去考虑，导致最后出现太多的沉没成本。我们反其道而行之，从总体考虑，从实际需求出发，减少沉没成本，保证在最小的投资下，取得最好的效益。
业务上，我们一定要考虑到用户的痛点在哪里。用户的痛点不是你上了很多模块。用户的痛点是：如何利用系统去高效地工作。不要用了系统之后，员工的活越来越多。最终老板说，我投资了这么多钱，工作效率没有提升?我们要抓住用户的痛点，因为用户才是财务共享系统服务的主体。
企业网D1Net：您对人才非常注重，在团队整体建设上，又偏向于互补型的人才。您平时是怎么训练自己的团队的?在财务系统团队搭建中，犯过哪些错误?
首先在团队建设上，我们的团队虽然每一个人都不是最优秀的，这一点跟宋江的团队有点像，团队中每一个人都有缺陷。但是我们跟宋江团队截然不同之处，就是目标。我们的目标是很明确的。
团队建设过程中，有人会掉队。在这里面，确实有我们团队本身的不足。因为我要求比较苛刻。这跟我自身成长有关，我跟别人的成长是反式的。在我们集团，我基本上1～2年换一个地方，但是是被动的换的。我的成长是被骂出来的，在这样的刺激下，我们不是不断地鼓励你，而是不断地刺激你的形式，所以就比较严格。公司内部，我基本上每年都换一个地方。我要快速适应这个公司，所以我本身能力相对比较综合，对手下也比较严苛。我们这个团队，优点和缺点都很明显。大家都不断在适应对方。在这个过程中，不断在学习对方优秀的地方。目标一致往前去冲，可以算是一个很有争议的团队。
其次，在财务共享团队的搭建上，我们也犯过一些错误。
早期的管理风格上，过分强调高强度，一切从项目出发，忽视个人健康。后续随着人员流动，我们开始意识到自身的问题。我们做部门规划的同时，帮助团队中的成员做职业规划，不断地让大家融入团队，形成目标一致。
现在，我们团队强调人性化，重视健康，要求你必须休息，必须运动。强调让你自发地去工作，更重视科学。每年也组织一些活动。
还有知识管理。我们现在很重视总结。就是我们要停下来，注重知识总结。早期是竭泽而渔的管理思维，后期是偏向于团队的健康和团队的可持续性发展，而不是单一地去考虑目前。
企业网D1Net：财物共享系统搭建成功后的实施效果?
共享的里程碑是自动化。效果主要体现在：
第一点是规范高效：整个ES系统，我们在管理上，已经达到完全不允许人工录入数据。所有数据，必须与业态融合，确保数据的发起源头之后，依次录入多次使用。在源头一旦发起，授权人可以获取数据。任何人不能随意篡改源头的数据。现在我们费用审批全部都是无纸化的，已经能达到自动化地实现所有数据来源于业务，通过整个流程的结合，业务单据自动流转最终转换成信息完整的凭证(借方，贷方，现金流)。
第二点就是风险管控。我们定位财务管控系统为一个风险管控系统，主要作用是接收数据，进行数据的加工和完善。我们不仅延伸前端的业务管控逻辑，而且强化业务管控逻辑。最终要达到从源头上杜绝篡改数据的风险性动作。
系统管理上，已经可以做到财务准则上不允许的东西，系统上肯定无法操作。条条大路通罗马，没有一条路你可以走错。这对于信息部门的要求就很高。我们要不断地研究制度，研究流程，研究系统风险点，确定模块中每一个对风险管控的要点是什么，是否有漏洞，是否有数据中途篡改的风险。
第三是我们强化主数据的管理。早期，我们各个系统是人工录入的。现在是自动获取。自动获取的好处是，确保财务信息不被外泄，提升财务报表质量。
我们的客户数据和供应商数据量大，业务系统众多，包括我们最近上了营改增系统。一般来说，很难一对一地对数据进行管辖，早期系统维护艰难，很多问题得不到解决。但是财务共享系统进行统一规划，维护。我们现在整个主数据管理得越来越好，能取得的报表质量显著增高。
第四是与业态融合。在业态融合上，我们的数据基本上全部来源于业务系统。我们不仅延伸前段的业务管控逻辑，而且强化业务管控逻辑。我们其实已经实现了一部分业务通过我们整个信息化的建设，驱动我们业务的进步，改革。相辅相成地去推动整个管理的进步。
企业网D1Net：财务共享系统如何做到与“大数据”相互融合?
对财务共享的领悟越深，就会发现，一切都是相通的。
第一， 财务共享上。财务共享是做什么的?知识管理，人才培养，大数据分析。我本人不认可IT的叫法，信息化不应该叫IT，因为他最终诉求是帮助决策层获取准确的，实时的，更综合的数据。
第二， 业态融合上，我们做业态融合，为了什么?为了达到我们的目标：全部的自动化流程。数据，包括大数据都是取决于我们的诉求：对数据的规划，控制，达到自动化。
最终，殊途同归：我们所做的一切，都是为了真实准确的数据。
企业网D1Net：您对未来IT的规划是什么?
张建龙：(1)系统建设：早期的财务共享侧重在系统的建设和融合上，目前自动化水平已经比较高了。后期更侧重在主数据的管理上，一切都是为数据的质量负责。未来对业务系统要求会更深，要分解到动作。更深入、选择管理更细致的系统。对动作分解更标准化的系统。负责整个集团的经营报表。对数据的管理会更加强化。
(2)智能方面：对集团系统相对智能的规划也会尽早提上日程。不是传统的自动化，而是带有一定智能色彩的。这就要结合更多数据的融合和自动化处理，这就是我们对未来的规划。
企业网D1Net：智能是要有“大数据”为依托才能实现，您的系统跟智能的规划如何接轨，可否详细一点?
张建龙：比如我们原先习惯买东西开发票。现在结合网络化，无纸化，标准越来越严。营改增系统跟我们的业务融合得更紧密后，结合我们的远程打印，超市以后开发票可以自动打出一张发票，再也不用去排队了。
我们也在规划后续信息系统建设，将来的业务系统都是可以更在线化，立体化。慢慢把服务简单化，让他可自助。我们有这种想法，让更先进的东西进来，也结合实际，不断地去推进!
用互联网的话说，哪里有痛点，哪里就有机会。因为我们企业的信息化从来没有被很好地满足过，所以我们要抓住这个痛点。我们提出的解决方案是人和工具，我们要让真正懂管理、真正有行业知识的人来主导信息化!
听过了太多的“大数据“，张总的分享可谓是字字珠玑，让人禁不住眼前一亮。文中既有对”大数据“的深刻理解，又有自身实战经验教训。
相信张总和他的团队，将会再次把财务共享系统打造的更加智能化。未来，请随着我们企业网D1Net的步伐，一起拭目以待吧！
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