新闻集团高群耀：默多克与我有直接流畅的交流

编者按/ 一个伟大的集团，一个争议的人物。　　默多克已经在中国精心布局了16年，但遗憾的是，其间发展道路坎坷，新闻集团一直没有找到打开
中国市场的钥匙。　　作为IT人，高群耀足够资深、足够耀眼，可作为传媒人，高群耀却处于学习摸索阶段，颇多跌跌撞撞。　　这样的组合从一开始就受到外界的质疑，两年多过去，让我们看看高群耀的到来，除了带来职业经理人转行的争议还能带来什么？　　传媒业的格局已经改变了　　《中国经营报》：我们看到，在传媒行业，新闻集团算是极不安分的，从2005年起更是频频在新媒体领域出手，那么这些动作的背后，新闻集团的目标是什么？你判断传媒产业的趋势未来又是怎样的？　　高群耀：互联网、IT、电信和传统媒体这四大行业未来一定是融合的，一定是你中有我，我中有你。在这其中，数字化和全球化是关键词。数字化和全球化直接带动了四大产业的融合，这种融合使人们消费方式、商业模式都发生了质的变化。由于产业融合，各个行业的界限越来越模糊。原来是在自己的产业当中发展，但在发展过程中就逐渐地开始踏入其他领域。最典型的比如说Google，它本来是一个互联网公司，后来它的业务模式开始转变，它的业务收入很多都是靠广告，在某种意义上来说，它走到媒体这个行业来了。用原来的定义，似乎也已经很难说明它的性质了，商业模式越来越多。原来我们所说的软件行业，今天它的一些新的商业模式也是靠传媒业的广告模式来获得收入的。　　产业融合使传统媒体受到非常大的冲击，承受多方的挑战。传媒这个行业，总体来说由三大方面支撑：一个是内容；一个是渠道，比如电视台、报纸；另一个就是商业收入，大多数情况下是广告收入。这三个方面现在都受到了挑战。　　在内容创造这一方面，原来的内容本身、频道本身都是有一定限制的，比如电视台的数量是有限的。但今天，互联网的出现把它变成是无穷的，而且是公开的，供网民低成本甚至免费使用。特别是Web2.0的出现，出现了草根所建立的内容，这些内容之多、之丰富，使传统媒体在某种程度上受到相当大的挑战。同时，传播的方式也发生了很多变化。电视对于我们这代人意义重大，可现在的所谓的“数字村的原居民们”，他们消费新闻的方式已经完全不同了，像麦当劳一样是快餐性质的，是随时到网上看一看，到网上搜索一下，等不了到固定时段才能收看某一节目了。　　广告这一方面原来就是“注意力经济”，现在分众传媒的出现，使人们的眼球可以关注在电梯边上那个荧光屏，这对电视等的广告业务有大量的分流，所以这个行业本身面临相当大的挑战。其实Google本身也是一种广告的形式，但是，是以一种技术服务的形式体现。　　再之后的像社交网的出现，之所以会影响人们的消费决策，是因为你与朋友、同事、家人，或者是你信赖的一种信息分享所致。所以在产业融合的背景下，传媒受到挑战也是自然的一种现象。新闻集团就是要顺应这样的融合趋势，正在积极地从传统媒体到数字媒体进行转型。　　《中国经营报》：你所谈到的产业融合的趋势正在我们身边发生，但这个过程不可避免地遭遇着传统媒体如何重新定位自己以及新老媒体如何共处的问题，这似乎不是一个容易解决的问题？　　高群耀：新媒体是新闻集团发展的一个重要方向，我想，不仅是新闻集团，恐怕整个传媒行业都不能忽略新媒体。但是我要特别强调的是，发展新媒体不等于否定传统媒体，这只是方式上的变化，高质量内容仍旧是核心价值。　　多产业融合的趋势势必带来对传媒资源和财富的重新分配。这几年我们新闻集团在新媒体领域的投资很大，比如我们收购了包括MySpace及另外几家细分领域中领先的专业网站，以便在Web2.0时代下依然保持领先。　　传统的媒体是高质量内容的拥有者，也拥有最专业化的队伍，所以我倒觉得
它们更有价值，所谓核心竞争力产品一定会有更多的人赏识并从中获益。另外要适应新的读者的消费方式，原来6点半等着早间新闻，而今天随时要看。我并不悲观传统媒体模式，而是要在产业融合中发挥优势，这也是新闻集团收购道琼斯的原因。同一个财经事件，道琼斯的评价和隔壁老张的评价截然不同。　　将来四个行业会融合到什么程度，鹿死谁手，还都不好说。但媒体的控制权已经被严重改变了，用户和媒体之间的关系发生了很大的变化。原来的传统内容被不停地向后推，不借助新载体已经很难被用户看到了。四大行业融合已经成为一个新的产业链，传统媒体必须争取这个产业链中的新位置，以求得可以被数字化搜索、定制、阅读，永远在线。　　《中国经营报》：新闻集团在中国的新媒体业务更多表现在MySpace上，面对门户SNS、本土垂直SNS的全面冲击，未来MySpace在中国市场将采取怎样的战略？有什么新举措？由于中国网民对付费模式的不积极，MySpace的盈利模式在中国预计将发生怎样的变化？　　高群耀：从新闻集团在中国的发展来看，就像我强调的，高质量内容是传媒的核心竞争力。新闻集团同样是从内容入手，发展我们的新媒体产业。MySpace在中国2007年9月份上线，也只有一年多的时间，大家不要太着急了。MySpace聚友网目前的工作就是探索自己的本土优势位置。“聚”有很多的理由，但社区的差异化定位有赖于一个关键词，董事会不会给MySpace聚友网事先设定一个范围，目标是聚，至于以什么方式怎么聚，没必要做设定。我们对MySpace聚友网团队的要求是保持网站有活跃的黏度，不纠缠在流量上，要流量的话多少都可以买到。　　其实我们完全可以将MySpace聚友网看做是一个中国本土的网站，新闻集团或者MySpace美国只是投资者之一。　　全球CEO和中国CEO之间必须有“直通车”　　《中国经营报》：在一个外资的传媒机构里，你认为你的主要职责和挑战是什么？和IT业不同，传媒业受政策、意识形态的影响要大得多，这对一个职业经理人来说是很大的挑战，你是怎么看的？执掌媒体集团和执掌IT企业有哪些不同？　　高群耀：我过去就职的外企公司都是IT企业。作为外资机构的中国管理者，责任重大，当然，挑战也大。我原来在IT界的时候就感觉到，当一个外企在华CEO，除了必需的职业道德之外，首要的一点就是能深入地了解国家、公司和产业。而在这其中，国家是放在最前面的。如果不了解这个国家，就很难做好这个CEO。所以要把握好既作为一个外企高管，同时又是一个中国人的尺度，要找到相通的地方，这个过程是这份工作里面特别重要的一个组成部分。当然，作为一个外资的传媒机构，协调政府关系、研究政策这一方面在我的工作上是特别重要的。　　在传媒这个行业里，对国家的了解、对产业政策的了解、对政府的了解是做好这个工作的一个最基本的条件。当然，人们常常是在一个地方待得越久，越不敢说对它了解，尤其是中国，要了解的东西太多了，总是有很多要进一步了解的部分。因为政府不仅仅是一个产业政策的制定者，它本身也是你的客户，在整个过程当中，政府所扮演的角色不一样，不停地发生各种各样的变化，这和在其他的国家做政府关系是非常不一样的。比如我们要把相当一部分的精力花在对中国的宏观产业的政策、对主管部门、具体条例的了解上，只有这样，才能制定出一个适合中国国情的发展战略。我不认同和政府搞好关系就要靠吃吃喝喝，作为一个外企在华主管，一定要提高整个管理层对中国业务环境深层结构和形势走向的认识，能够解读和把握它，了解政府的某一个决策是怎么来的。像我就会组织我们的管理人员周期性地听取有关政治、政策、法规、经济、文化、历史等专家的专题讲座，因为只有透彻地了解国情，才能找到发展的良机。　　另外很重要的部分就是创新能力，你得想办法。在产业融合的环境下，你要找出自己的商业模式，很大程度上是在创新，你在想新的办法。所以，了解国情和创新思维是面对挑战最好的对策。所以，我们说，“了解国情、制定战略、实现共赢”，是一个大的方向。至于找到共赢以后怎么把它变成现实，实际是一个创新的过程。　　《中国经营报》：你眼中的默多克是个什么样的人？与比尔盖茨、默多克、卡罗尔巴茨等全球顶级企业家一起工作的经历给你带来什么样的收获？　　高群耀：默多克先生的过人之处，就在于其不断创业和创新的企业家精神，没有“一定要这样、一定要用这个模式”的束缚。这种精神在新闻集团一直存在。　　和他在一起的感觉有很多，但其中一条我感受得最深刻，那就是对新生事物、新技术、新发展的强烈好奇心。一旦有机会，他就会非常虚心地了解发生了什么事情，这也使得他的知识库相当丰富。从他身上，再结合我自己的经历，我获益良多。　　企业精神对造就卓越的职业经理人有重要作用。有这样的一个管理团队，员工的创造性举措容易得到企业的高度认可。这种精神在新闻集团的管理中至关重要。　　同时，一套高效良性的管理系统对任何一个集团都是极其重要的。多年的外企在华CEO经历，让我切身体会到了外企在华管理上的难题。我认为，全球CEO和中国CEO之间必须有“直通车”，全球CEO也是中国CEO及时获取总部重大支持的关键要素。可喜的是，默多克先生和我有着直接流畅的交流。　　新闻集团由传统媒体向数字化转型，与之相适应的管理方法也应运而生。强调合作与变革，优化运营成本结构，不停地摸索创新机制都是我们需要做的，我们要在变革的过程中寻找新的机会。　　此行非彼行？　　“我没有转行”。　　IT人高群耀如此轻描淡写地回应其被外界认为疯狂转身的举动。　　当然不是为了耸人听闻，而是高群耀觉得自己确实是实实在在地还在IT的产业链上。“IT、互联网、电信和传媒这四大行业已经组成了一条完整的产业链。”高说，这条产业链目前虽然不能说不分彼此，但相互融合的态势已经形成。　　高群耀认为在这样的行业融合时期，选择进入传媒领域是再自然不过的事，因为目前来看，传媒还发挥着这四个行业整合过程中的引擎作用。而这一点正是新闻集团乐于看到，或者说急于促成的。　　对中国这个未来全球最大的媒体市场，如果以1993年从李泽楷手中购得星空卫视股权开始算起，默多克已经在中国精心布局了16年，但遗憾的是，期间发展道路坎坷，新闻集团一直没有找到打开中国市场的钥匙。　　但默多克对中国的狂热一点也没有因此减少，在看到传统媒体在中国落地受阻、一时难以打开局面的情况下，默多克开始配合中国的节奏，尝试新的合作之道。2006年6月，默多克向中国移动出售了19.9%的凤凰卫视股权，借此与中国移动达成了战略合作伙伴关系，双方合作涉及了开发、制作、集成和分销一系列的无线服务，包括音乐、宽带互动、社区网络以及多媒体增值产品等，为未来双方共同打造无线传媒帝国埋下了伏笔；同时作为撬动中国市场的新利器的还有MySpace网站。　　这样的布局让高群耀没有理由不接手。新闻集团在四大产业整合中想扮演的角色恐怕让高群耀觉得太有挑战、太刺激、也太让人兴奋了。　　有不少职业经理人喜欢在挑战当中寻求刺激，一旦企业到了一个平衡发展期，就会觉得沉闷而选择新的挑战。高群耀就是这样一个人。1994年，他接受欧特克公司的聘书，举家从美国迁到北京，承诺要让欧特克公司的业务在中国内地从无到有，全方位完成总部的中国战略布局；1999年，他跳槽微软时，微软正深陷反垄断官司，面临被拆分的命运，微软中国更是危机四伏，由于吴士宏的辞职出书，危机与矛盾被外界进一步放大，但微软的金字招牌还是让高群耀不由自主地接受了这份挑战。几乎是因为同样的原因，高群耀接受了默多克的邀请。　　但现在看来，也许高群耀当初低估了传媒企业在中国市场上的特殊性。不管是传统媒体业务领域的电视媒体星空卫视，还是纸质媒体《华尔街日报》，和中国用户的接触频率都非常的低。而且，新闻集团寄予厚望的Myspace社交网站也遭遇着本土SNS网站的围攻，至今没有找到突破口。　　除了业务方面，新闻集团的工作方式也和高群耀之前长期所在的IT公司有些不同。原来IT企业在中国的业务总的发展方向或大的方向处理是比较清楚的，需要的是在中国的运营过程中，在战术上花很多工夫，比如说微软Windows产品，能做的就是在中国推广正版化，带来各种价值，区别盗版竞争，这些就是在战术上的运作。传媒行业就不同，它需要的不仅仅是从战术，还要在整个战略上考虑很多新的做法。高群耀提出的：了解国情、制定战略、寻求共赢的主张，相对于原来的战术层面，就是一个创新，要执行整个战略的发展，并且没有模式可以复制。　　其次，高群耀现在的工作大环境也和在IT行业有所不同。当时的软件界已经发展到一定规模，而现在的传媒还在初级发展阶段，而且在现在产业大融合的趋势下，我们还要认识到，融合发展具有阶段性，寻求共赢的道路也有阶段性，不能超越。传媒行业和用户体验直接相关，用户体验的背后就是技术的发展。技术的发展为传媒行业提供了发展的机会。科技发展和深化改革具有阶段性，这种阶段性发展也是高群耀长期工作的环境。　　此外，新闻集团内部也还要从资源分配、优化组合、交流等各个方面进行改进。随着对传媒业了解逐渐增多，新媒体和传统媒体结合所产生的增值业务可能带来重大机遇，这也是目前高带领新闻集团工作的重点。　　“新闻集团在中国目前还处在一个初始期的阶段，这个阶段很大程度上要摸索，不能急功近利，要有长远的眼光，最重要的是要能寻找到共赢的地方。”高群耀说。