“要么创新，要么倒闭”，柯达公司（Kodak）遇到的问题很麻烦。
作为世界上最大的影像品牌之一，柯达在过去一百多年的时间里一直主要依靠摄影胶片业务支撑发展。然而，今天的胶片如同过去的银版照相一样，已经日薄西山。数码相机、数码影像替代了胶片，形成了新的大众市场。为了生存，柯达必须转型为一家提供数码产品和服务的公司，才能挽回自己在传统影像业务中不断下滑的收入。
柯达CIO兼副总裁金姆.范盖尔德说：“我们需要大幅削减成本，提高收入。我们面临的挑战是，在削减成本的同时开展创新，而信息技术正是这两者的基础。”这两重使命重新定义了她在公司的角色，“这好像两个不相关的任务，一个是负责降低成本，一个是在公司发展期间，是在全球范围内关注IT对生产过程和产品的改进的影响。”她说。
IT与研发成了一家人
自从2004年1月就任CIO以来，范盖尔德已经拉近了IT和研发部门间的距离，在这之前，她曾领导过研发部门的内部IT人员。那时候，她的汇报对象是詹姆士.斯托弗——去年退休的公司前任CTO和研发总监。而现在，斯托弗的继任维基.纳格负责向范盖尔德汇报，“IT与研发的关系比以前任何时候都要紧密”，作为曾在罗切斯特纽约公司（Rochester, N.Y. Company）工作了二十多年的老员工，范盖尔德说，“研发部门对IT基础结构的依赖比以前更加严重了，现在我们并肩作战，以降低成本。”
柯达EasyShare相机和打印大获成功所依靠的软件并不是IT部门开发的。相反，IT部门的职能是利用计算机、软件、网络和测试环境，连同信息安全等等领域的专业知识，辅助公司成长。范盖尔德说：“开发人员必须明白，这些产品将如何在不同的系统上工作，模拟这些产品在真实世界中的表现。这意味着研发部门需要更多种类的软件和硬件。我们能够让产品变得更加容易管理，也更安全——因为我们的专业知识可以应用到所有的产品上。”
按照现任CTO兼研发总监比尔.罗亚德的预计，随着柯达的产品向数码业务方面转移，信息技术与研发之间的关系会变得更加紧密。“未来的影像产品和服务必须配备功能更强大的软件，才能保证柯达为用户提供高质量而易于使用的服务。”他说。应用信息技术为自己的产品创造竞争优势，而不仅仅期望用技术来提高效率，是成熟公司面临的关键挑战。“创新不单是创造新的产品和服务，还涉及制造和营销这些产品和服务的方式。CIO的任务在于，通过与大公司中各个部门中的员工沟通合作，改进工作流程，”Gartner公司的沃勒说，“IT的使命就是进行综合创新，对业务流程提供全方位的服务，IT不是一劳永逸地解决所有问题的银弹。”
柯达要想延续数码相机的成功，就必须提供易于使用的交互系统，让用户能很方便地从EasyShare相机打印照片，同时必须提供相应的服务，譬如目前尚未盈利的数码照片的在线存储和管理服务。但是，要达到这些目标就必须重新考虑柯达自己的业务流程。转型到消费电子企业意味着，所有一切——从全球供应链到目标市场——都必须转变，在胶片时代那些行之有效的思维模式，没有必要全部保留。
“我们对待传统业务与低边际利润的数码业务的态度有所不同，”范盖尔德说，“目前，我们的大部分精力都投入到类似改进端对端供应链的透明度这样的业务上了。我们正在缩减开支，能够在飞速变化的市场中迅速为产品和服务找到赢利的办法。IT必须与其他业务相结合，为分析赢利的可行性提供帮助，而不是简单地调整和适应市场的变化。”
新业务也意味着提高投资的效率。举例来说，柯达使用SAP的软件来构建的大型ERP的历史已经有若干年了，但是它仍然需要重新考虑，是否应该把这套软件应用到低边际利润的数码产品线上去。范盖尔德说，因为数码业务的边际利润较低，我们必须重新思考，目前应用的那套软件将来是否有效。
最终范盖尔德还是决定保留旧的系统。“这不是一个草率的决定，因为我们经过长期的考虑之后认为，我们的ERP系统能够满足未来的要求，”她说，“我们必须检查整个生产过程，发现什么可以保留，什么必须加以改进，才能投入到新的数码业务中去。最终我们决定保留后台系统，以节约预算。”
柯达派出跨部门工作的小组来改造现有系统，使之能够适应为数码业务模型，相比传统的业务模型，新的模型与供应商的关系更加复杂。“这是一条真正扁平的供应链，”范盖尔德说，“为了把数据从计划和供应链软件导入ERP系统，我们必须结合各职能部门——包括IT——的员工，才能了解该系统将如何满足所有的需求。”
创新意味着文化震荡
对于行动迟缓的柯达来说，创新意味着剧烈的文化震荡。“过去许多年里，柯达的思维模式都是官员的那一套，”新泽西州的一位分析师尤利塞斯.亚纳斯说，“就像黑暗时期的制度。然而这一切已经过去了。”这种转变是公司高层开始的，前HP的管理人员安东尼奥.皮瑞兹——作为近年来公司引入的能人之一——在6月1日就任CEO和总裁。
研发部门是最需要这种转变的。它们的问题不仅仅在于缺乏资源——柯达有超过4000人的工程师和科学家团队，还有遍及全球的研究实验室体系，但柯达并没有充分利用这些资源。历史上，柯达曾经有过不少伟大的发明，包括复印机——如果当时采取了合理的商业策略，可能几十年前就会与施乐展开激烈竞争。但是在柯达，在胶片业务的资金没有周转过来以前，专利和新的产品线都必须延期投入应用，而且，柯达常常低估其他业务领域技术发明的价值。
“真正的问题在于文化，”一直关注数码影像市场的IDC的资深分析师克里斯托弗.舒特指出。数码革命打破了旧的思维模式。现在柯达不反对购买自己所需的技术了，例如，他们在2004年从国家半导体（Semiconductor Corp.）公司购买了用于照相机和可视电话的数码传感技术。柯达也开始反思自己的消费市场。竞争对手佳能和尼康都出售昂贵的相机和技术，而柯达决定以本行业中最优秀的软件占领售价相对低廉同时易于使用的产品的市场。“他们想到了100年前柯达成功的经验——提供简便的拍摄手段。” 舒特如是说。
柯达的IT部门也需要适应这种紧密联系各部门、思路先进的文化，1989年该部门与IBM签订了著名的协议，开创了大规模从外部采购信息技术的时代。范盖尔德说：“因为之前在研发部门工作过，我感到自己已经为这个职位做好了准备。”研发部门一开始很担心这种转变，“人们希望知道，他们是否仍能获得自己真正需要的产品，还是被迫采用看起来相似的系统。我们必须教育我们的IT服务人员为所有用户提供一站式服务。而且，我们已经积累了足够的实力，在实验人员研究产品的尺寸、集成安全性和web服务时，我们能够扮演更重要的角色。”当然，要做的还不只这些。范盖尔德说：“在存储之类的业务领域，以及要求网络和无线功能的产品上，我们还不能做到协同工作。”
在公司内部共享信息的途径之一就是柯达技术理事会（the Kodak Technology Council），该理事会由CTO比尔.罗亚德领导，包括研发部门的员工、科技和业务部门的管理人员。理事会讨论的事宜包括影像文件的隐私政策，以及柯达在全球分散的各个设计部门之间共享信息的网络结构。“关键在于，必须派出既有经验又有能力的IT人员与业务部门及不同的职能部门协同工作，”范盖尔德说，“在这种迅速变化的环境下，你必须每时每刻跟他们保持沟通。”
在在线影像服务的时代，柯达IT比以前距离消费者更近。迄今为止，这主要意味着将Kodak.com的在线存储与后台系统结合起来。“我们提供网络、服务器和安全，我们还必须确保柯达在线结构能够承受更大负载，”范盖尔德说，“最终，我们看到了广阔的机会，在管理数码资产和为产品线提供顾问服务方面。”
柯达执行这种转变战略的能力，决定了这个影像行业著名品牌的命运。华尔街的态度很谨慎，柯达的股价几乎跌到了52周以来的最低点——25美元，比五年前的一半还要低。但也有柯达的观察者颇为乐观。安全分析师亚纳斯预计，新的产品——例如用于打印机的干墨水（dry-ink）——能够提高比边际利润；他还说，数码影像带来的打印市场的增长，能够带动柯达的相纸业务在2006年恢复增长。
创新的产品，以及类似在线影像管理的服务，可能为这家老牌企业书写新的成功史。IDC的舒特说，“五年以后，柯达可能会成为一家收入更少，但更具竞争力的企业。”