合理制订预算，这是首席信息官(CIO)再平常不过的业务，但制订预算的学问颇大，一份合格的IT预算，不仅要以业务需求为“原动力”，而且要预见到可能产生的隐性成本，在预算吃紧时，还应该善用财务知识以化险为夷。
对于CIO来说，IT预算像是一个魔方，能玩的人很多，但真正能玩好的人少之又少。
与业务紧密挂钩
贝塔斯曼直接集团前信息总监江玮坐在他的办公室里，狡黠地看了记者一眼，“我先给你说个故事，”他说，“北方有一家搞物流分拣的公司，最近上了一个IT项目，非常先进，也花了昂贵的资金，上线之后领导极其满意，原来要1个月干的活，现在1天就干完了。你觉得好吗？”
江玮顿了顿，摊开双手给出了答案，“我认为其实很不好!”他说，“你可以想一想，这样一家分拣中心，它的效率提高了30倍，这听上去很吸引人。但它的业务什么时候能成长30倍呢？他们的这笔昂贵投入什么时候能收回成本呢？”这位在多个行业呆过的资深CIO认为，CIO做预算规划时，眼光要穿透预算表上的数据，把视线落在投资回报率(ROI)上。
不过，江玮的观点目前还只属于少数派。不计算IT投资回报率是CIO做预算时的一个普遍现象。不仅是中国，即使在美国也同样如此。ZD媒体集团(Ziff Davis Media Inc.)《CIO Insight》杂志两年前做的一个市场调查显示：73%的CIO在项目实施前不计算ROI，而几乎所有公司在项目实施后都不计算ROI。
另一调查结果也令人吃惊。最近，美国信息技术和组织研究中心调查100多家美国公司后发现，IT回报最好和最差公司的IT支出其实很接近。这说明不在于到底在信息系统上花了多少钱，而是如何把它们同业务挂起钩来。
不体现投资回报率的IT预算规划很可能会带来严重的后果。复星高科技集团(下称“复星集团”)信息中心总监周永义谈到：“这个后果就是为什么在许多企业中，CIO发现他们经常陷入一个令人苦恼的、耗费时间的、没有尽头的削减预算，再削减预算的怪圈。”
周永义分析，CIO在做预算时，往往过分强调带宽的增加，系统速度的提升。但老板关心的是信息系统对业务能带来多大的帮助。因此，一到企业资金面偏紧时，不体现业务回报率的IT预算就成了首席执行官(CEO)和首席财务官(CFO)首先削减的对象。
那么，CIO在做IT预算时如何让老板清晰地看到IT项目在业务上的投资回报率呢？太平洋保险集团信息总监程明的经验是，让业务部门来提出需求。太平洋保险集团是中国最大的保险公司，也是一家带有鲜明的国企烙印的公司。作为一名“海归派”，程明上任后给太平洋保险集团带来了一个显着的变化：集团的IT预算规划从原先以技术为导向转变为以业务为导向。
“我会让业务部门先把需求提出来。”
程明说，随后IT部门再用技术来实现，最后还请业务部门来评估。程明认为，大家在这种对称性思维中，冲突就会非常小，预算被CEO削减的概率也会非常低。
紧随业务发展的需要确定预算中项目的优先次序，这也是将IT预算同投资回报率挂钩的重要一环。江南造船厂信息技术部副部长郑东标在这方面深有感触。他认为，CIO经常对区分工作的优先次序的重要性缺乏理解。在决定哪些项目应该被推进，而哪些项目应该被重新评估的时候，往往会从技术角度出发，这样容易造成顾此失彼的现象。而从业务发展需要的角度出发，来安排预算中项目的优先次序时，一切就会变得顺利而且有效率了。