当当卓越历时七年依然没有实现盈利

拼搏了七年却还没有实现盈利，这是让当当和卓越都十分痛苦的现实。1999年11月，当当网正式开通。随后的2000年，卓越网成立，主要面向客户提供图书、音像、软件等产品。在7年的时间里，双方开始了竞争和探索。虽然当当暂时领先，但双方都未实现盈利。是商业模式问题还是竞争强度过大？当当和卓越仍在艰难地求索。在中国互联网经济中门户网站、即时通讯等均实现盈利好多年后，这块最能体现“长尾理论”的领域似乎成了中国互联网经济独有的“黑洞”。曲折的生存之路事实上，当当一直保持着营收快速增长的态势，据当当网总裁李国庆透露，当当每年增长100%。目前，中国网民的10%都是当当的顾客，约有1200万。当当也想出了很多招数发挥网络平台的优势。如自动给用户进行个性化推荐，用户要买一本西藏旅游的书，当当会告诉用户买了这本书的人还买过什么书。这技术复杂有效，据当当内部人士透露，每改一次运算逻辑，销售额就会提升10%。同时还包括追踪销售，当当一个月可以发八百万封电子邮件，给顾客发送订阅信息等。在人民网的论坛上李国庆曾表示，现在都舍不得给顾客默认开一张发票，只要用户没选要发票当当就不给，因为如果默认给发票的话，算上写发票的人工费，或者机打发票的成本，以及物流费用，当当发现每年要多花近40万元。但是当当需要承受的是，消费者有一半人忘了选要发票，过后又有四分之一的人，给
客服打电话要发票，当当又需要进行邮寄。与当当网的B2C大战中，卓越网一直处于不利地位。在被亚马逊收购三年后，经过痛苦的磨合，落后当当较多的卓越终于全面推动大规模扩张计划。卓越网总裁王汉华2005年4月上任以来，一直在潜心推动卓越网的转型。卓越网赖以起家的模式是，专注在图书音像产品领域，“精选产品、减少品种”。业内人士表示，这一模式的优势是，在动用较少的资金和资源下，能相对保证产品质量和服务，在管理执行上的效率较高，但不利扩张。去年10月，卓越网开始了大规模改版，新的平台界面与亚马逊保持一致。“卓越要做大而精，”王汉华当时对《第一财经日报》表示。卓越已经把商品种类拓展到十几大类，而且仍将拓展商品种类，其招商活动一直在继续。卓越网推出了一系列新功能。如“最佳组合”，它以卓越网消费者的购买记录为基础，采用亚马逊公司的平台技术与网络系统，分析研究消费者的购物需求，进而为客户推荐适合商品。15天无条件退货、图书预览、一站式结账等技术也全面上线。在物流方面，卓越通过巨大投资和努力，构建了308个城市货到付款的体系，以期与发展势头迅猛的当当网一决高下可卓越仍需较长时间才能追上当当。从商业模式上讲，当当已经构筑了一个更符合亚马逊在美国的模式——一个全品种的，以图书为主的电子商务的B2C平台。“如果2004年亚马逊没有收购卓越，而是收购了当当，可能今天卓越已经不存在了。”卓越内部人士感叹。两难的亚马逊模式目前，亚马逊拥有商品种类3000多万种，由于单品利润高、物流先进、网上信用卡支付普遍，因此比中国同行的日子过得滋润得多。当当网是最早在中国学习亚马逊的互联网公司，现在卓越也在跟进。但选择亚马逊模式，随之而来的就是库存、配送、销售和管理成本的攀升。卓越网高层表示，当当与卓越竞争第一点拼的就是供应链。如何使一本书从供应商手里，最快到达网站系统，包括从仓储的库房到页面的系统，如何让消费者很快看到，并送达消费者手里，这是网络书店面临的真正挑战。库存也是巨大的挑战，如果一本书需要在北京、广州和上海的库房各备50万元的存货才能保证将书在5天内送达的话，而一年的周转只有一次、两次或者三次的话，现金流将会出大问题。卓越的创始人陈年早期将卓越定位为精品路线，就是为了减少商品种类，压缩库存成本。 而当当网的多次融资就是为了进行基础设施建设。目前，当当网再次发出融资信号，自认估值10亿美元。而这也是当当网第四次融资行动。双方围绕下调送货费用的竞争，极为惨烈。卓越网甚至推出一定时期内的货物免费上门。而当当网为了应对，也推出全场运费一律２元。物流吃掉了他们大部分的利润。在中国复制亚马逊模式的难度还在于，目前，中国图书音像业供应链并不成熟，要做到像亚马逊那样既要零库存又要配送及时是不太可能的。规模和成本的悖论自从三年前被亚马逊收购以来，卓越网到底要不要朝着母公司的方向转型，亚马逊总部和卓越创业团队僵持了很长时间。卓越创始团队坚持原来“小而精”的图书音像战略，而亚马逊希望按照其在美国的成功模式，增加销售产品的品种。这拉大了卓越与当当的差距。当当却在咬牙坚持亚马逊模式。低价与规模成为当当网最为看重的两大法宝。按照当当网的数据，目前当当网已经经营了20万种图书、上万种CD/VCD及众多的游戏、软件、上网卡等商品，是中国经营商品种类最多的网上零售店。从2006年起，当当网开始业务拓展之路，从原有的图书音像业务，向家具百货等业务领域扩展。据了解，目前百货业务占据当当网总收入的40%左右。 在价格上，当当网则与沃尔玛类似，坚持低价，并为此开发了一套智能比价系统。这套系统能够对网上各个竞争对手的产品价格进行扫描，一旦发现低于当当网同类商品价格就会自动调整，将自身商品价格调至比对手低。当当网的物流一直是第三方模式。当当网在全国66个城市与100多家民营快递公司结盟，这些快递公司都有专门的送货员骑着单车送货上门，被称作“单车上的物流”。与此同时其运营成本也在急剧增加，新物流中心的建设成本、物流中心之间的协调成本等随着规模的扩大不断攀升。 卓越更是如此。近期有传闻称，卓越网去年的收入在1.8亿元人民币左右，而亏损则高达收入的一半。这些亏损出自需要弥补的各个短板上：如过分追求垂直统一管理，导致削弱本地竞争力；基础建设不够；与中国团队的文化摩擦……如亚马逊收购卓越网之后，为解决货源问题，卓越网开始与全国各地的新华书店合作，以丰富卓越网的货源。但问题也随之产生，即网上信息与实际仓储情况脱节——在网上能够看见这本书，点击进去却发现它处于缺货状态。卓越网无法控制新华书店的仓储情况。 所以，卓越需要在后台供应链管理中，进行技术改造，增建物流中心，这就是成本增加的原因之一。一个怪圈是：B2C网站一旦规模做大，其管理、物流、人员成本也随即增加，而且，当当网和卓越网之间的激烈竞争，进一步提升了成本。未来如何实现规模与利润的平衡，将是困扰他们的重要问题。