林正刚：什么是管理流程？

林正刚:前思科中国总裁、刚逸领导力公司CEO；企业教练和管理专家管理流程是管理层为部门之间与员工之间的沟通路线，如果部门之间及员工之间能自动自发作出适当的沟通，那管理流程就没有存在的必要。过分的管理流程会降低员工积极性，缺乏管理流程就会乱套，管理层整天就是在这两者之间纠结，并要取得一个平衡。管理流程这个词与商业模型一样，是一个能造成大量误解的词汇。每个人对这个词都可能有一个不同的理解，甚至一个人的理解也会不断有变化，所以你可以想象，用它来作沟通会产生多么混乱的场面。为什么我们要在意“管理流程”，没有它不也是过的好好的吗?但我认为企业的执行力是来自“管理流程”，而无论你是职业经理人，还是管理者、创业者，你都应该关心企业的执行力。所以，你需要将“管理流程”这个概念搞懂。企业创造价值要靠管理流程，交付价值要靠管理流程，保留价值更需要管理流程。管理流程有点像商业模型，对一家在运营的企业，无论你是否认同这个概念，它都会存在，所以企业不搞清楚管理流程这个概念，不代表这个管理流程不存在，只代表企业不能利用管理流程来改善自己的执行力，也代表着不能通过管理流程这个概念来找出执行力的问题。企业组织通常都是竖向的，就是根据部门的功能来组织：销售、市场、财务、人事等等。但企业要做任何事情，大部分的时候都是需要多个部门互相配合才能做成，所以部门与部门之间的沟通是不可缺的，这也是我们整天开会的原因。事实上，在企业要做的事情里面，有不少是不断重复的，像这类型的事情，最好是能有一个固定流程，这样大家每次都不用重新沟通，这些流程就是所谓的管理流程。一冠上管理的名，很多人就很快忘掉这其实是一个沟通的流程。沟通是指是人与人的沟通，有不少管理流程一看就是工程师设计给机械人沟通的，这种管理流程通常成效不高。我认为一个管理流程(沟通流程)包含了四个元素：一是管理目标，二是管理方法，三是管理机制，四是领导力。前面三个相对好懂点，第四个比较难懂，相对隐性，不是太明显，我就因为曾经没有看见“领导力”这个元素，把前面三个都做好了，但最后还是失败，后面再与大家分享这个案例。企业要做事情，首先要搞清楚要做什么(目标)，怎样去做(方法、理论)，怎样培养需要的行为，最后怎样将这些行为变为习惯。 (见“管理流程”图)用一个简单例子来说明。有一家企业的员工有迟到的习惯，总经理希望改变这个“坏习惯”，管理团队开了一个会来商量对策，得出以下的结果：管理目标：改变员工迟到的习惯管理方法：准备用考勤的方法来“鼓励”员工准时上班，计划是在大门安装打卡机，用打卡纪录作为月终考勤的基础数据管理机制：每个月部门经理都会收到他自己部门的考勤纪录，有三次迟到纪录的，经理要约见员工提出口头警告……领导力：总经理在没有通知员工情况下，在大门欢迎准时的员工到公司在这四个元素里面，领导力的艺术含量是最高的，与管理者的做事风格很有关系，它没有什么标准，建议管理者多从积极、鼓励的心态来考虑一些管理行为来鼓励员工的转变。要员工改变行为，员工必须要感觉到这个转变是他自己的决定，不是谁给他的命令，领导力就是要做到这一点。管理流程可以很简单，但也可以很复杂，但我认为它的实现，离不开清晰的目标、有效的方法、改变行为的机制，以及能培养好习惯的领导力。大家有兴趣不妨用这四个元素分析你身边在执行力的问题，我相信你会看见很多平时看不见的东西。