传统零售商苏宁在2013年加快了转型步伐。继2月20日晚发布公告更名为“苏宁云商集团股份有限公司”之后，苏宁的“云商”零售模式也于昨日正式公布。
“云商模式可以概括为‘店商+电商+零售服务商’。”苏宁云商集团董事长张近东在接受《第一财经日报》记者采访时表示：经过多年经营积累，苏宁已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。
拓展云商全品类
“此次架构调整将形成线上线下两大开放平台、三大经营事业群、28个事业部。”苏宁集团副总裁孟祥胜表示，苏宁云商模式将构建一个虚实平台融合、全品类拓展的新型零售价值链。
2009年，苏宁提出“营销变革”，尝试全品类经营、全渠道拓展。按此前规划，到2020年，苏宁要成为万亿级企业，其中电商渠道销售3000亿，实体店销售3500亿。
在“苏宁云商”模式中，苏宁加速“去电器化”，推出实体产品、内容产品和服务产品的全品类商品。苏宁已经在2012年设立了百货和使用品两大业务基础上，2013年又成立了百货事业部、日用品事业部、母婴化妆品事业部、图书事业部，将来会进一步在这个领域拆分细化苏宁的事业部。
线上商品包括实体商品经营、生活服务、云服务、金融服务。而电子商务平台将在今年加大对零售商的引入力度。新设立的网购事业部和移动事业部，将作为开放平台全面引进所有实体商品店商为消费者提供全品类的服务。
对此，中国电子商务研究中心网络零售部分析师莫岱青认为，京东近日披露7亿美元D轮巨额融资，以及阿里巴巴集团整体IPO临近，势必大大加剧网络零售市场的竞争。在这样的背景下，苏宁加速“去电器化”重整架构迫在眉睫。
苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。这也意味着，苏宁易购或不再作为分公司或独立公司运营，而是与苏宁集团不分彼此，二者合一，把苏宁这艘大船绑在了电商上，布局类似“沃尔玛+亚马逊”。
构建三大管理层级
为了与“云商”模式相配套，苏宁已经启动了内部架构调整。
“在整个集团方面，将重点构建总部管理层、总部经营层、地区执行层。”据孟祥胜介绍，第一个层级——总部管理层将下设五大管理总部，负责战略规划与标准化建设，包括连锁开发管理总部等。
第二个层级总部经营层是此次架构调整的关键，设立连锁平台经营总部、电子商务经营总部和商品经营总部。具体而言，连锁平台经营总部负责“线下”，即苏宁旗舰店、苏宁超级店、苏宁生活广场、苏宁广场所有实体店面平台的经营管理。
电子商务经营总部则是全新推出的一个部门，负责苏宁线上业务的经营管理。值得注意的是，苏宁把物流事业部的业务单元放在电子商务事业部里经营，首次实现线上线下的物流统一。
“一个非常重要的变化是，每个事业部都将实现线上线下采销的全面整合和管理。”孟祥胜表示。
第三个层级的大区层面，苏宁提出“扁平化垂直管理、本地化自主经营”，这也是此次架构调整的最大特点。2013年，苏宁将把“大区—子公司—营运部”三级运营，缩减为“大区—城市终端”的两级管理，并大幅扩充大区和城市终端数量，增强区域化运营和本地化服务能力。据了解，苏宁海内外大区数量将从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个。
此架构调整的基础上，苏宁的核心决策层也出现了新的变化。在经营体系新增的三大经营总部中，负责电子商务经营总部的李斌、负责连锁平台经营总部的田睿晋升为总裁办成员。重要片区的相关负责人也晋升为总裁办成员。
“2013年，电商三国演义的市场格局已经隐现，二三线中小电商 “生死关”临近。”莫岱青预测：2013年起，国内网络零售行业，将成为百亿以上大佬们才玩得起的“资本游戏”，阿里巴巴、京东、苏宁三大电商“三国演义”市场格式已隐约浮现，成为B2C行业“第一梯队”，准入门槛进一步抬高。而腾讯电商、凡客诚品、亚马逊中国、国美在线等零售业电商，将成为“第二梯队”。
苏宁“万达式”电商创新的三大挑战
赵楠
苏宁提出了一个宏大的概念，但实施起来不易。
苏宁是这样解释“云商”概念的：所谓“商”，“店面+电商+零售服务商”;所谓“云”，用云计算技术，将连锁店面和电商的数据信息流打通、整合，用户需求指令同步。比如，你在苏宁电商网上下单一个产品，苏宁店面的电脑终端也能看到。如果你有上门服务的需要，苏宁就会派出其服务团队来给你上门解决。
苏宁所勾画的概念也被业界称之为O2O(Online to Offline，从线上到线下)，不同的是，苏宁凭借自己的门店，还可以Offline to Online(从线下到线上)。苏宁把这种网络立体化的零售模式体系称之为未来的科技零售。在出售的产品内容方面，苏宁表示将“去电器化”。
苏宁为什么要这么变?从渠道来讲，店面成本日渐上升(包括租金和人力成本)，互联网新渠道涌现，这使得原有的门店规模扩张模式效率越来越低;从产品内容来讲，受制于全球经济以及房地产受抑制等因素，家电销售增长放缓，人们更多的商品购买需求又无法得到满足。而“云商”和“去电器化”，正是从渠道和内容上有针对性的变革。
事实上，苏宁的变革概念与万达老总王健林此前提出的模式类似。
一名万达内部人士称，苏宁的O2O是线下门店和电商相连，万达的O2O是商业地产和电商相连。苏宁的线下门店，卖的是其他品牌的电器、母婴等产品;万达的商业地产，装的是各个品牌的店面柜台。而有苏宁内部人士称，苏宁也在低调布局商业地产，目前拿地总面积已经超过了万达。这部分业务由苏宁置业完成，而苏宁置业并未装在苏宁电器的上市公司里。
苏宁与万达都提出了宏伟的O2O打法。有意思的是，王健林还拿1亿与马云约赌2020年电商能否占据社会总产值的一半。苏宁董事长张近东也站在了王健林这一边，认为未来零售应是由实体经济来领导，而非虚拟经济。
但问题是，苏宁、万达的“云商”O2O如何实现?
苏宁的变革有三大挑战：一、难在时间不等人，需要在短期内快速完成整合，不落后京东，力争在国内电商格局稳定前排上好座次;二、难在七伤拳会不会自己打伤自己，这对内部管理和执行，都带来很大挑战;三、难在如何平衡长期目标和短期利益，而不让股民为短期利润担心。
有苏宁内部人士透露，未来苏宁的线上、线下协同，如何协同、规则是什么，都还没有定下来。也就是说，目前的“云商”还在概念阶段。
据悉，未来苏宁每个大区的销售考核指标，将按该大区的线下销售额，加上电商在该大区销售额的总和来定。但指标下达了，电商的推广资源却不下放给各个大区，各大区之间比拼如何公平?
其次，线上与线下采购一体化后，线上价格将趋向采购价，而线下的价格也将下调，但线下与线上的成本结构不一样，一体化后线上与线下的利润如何衡量?此外，阿里巴巴、京东每年在IT系统的投入过亿，但仍会出现“双11”、“8·15”大促系统崩溃的情景，而苏宁要完成线下与线上的云计算，又将花费多少资金和时间成本?