游学日本：丰田模式与日企病反思

游学日本：丰田模式与“日企病”反思对一位对日本企业和日本管理模式有深入比较研究的学者而言，丰田汽车显然是北大国际（BiMBA）杨壮教授一直跟踪研究的重点企业之一。然而，就在去年，这家销售数据一直高居全球汽车同行榜首的企业，却爆出被美国通用汽车和德国大众汽车超越，跌居第三。想象一下，通用汽车可是刚经历破产重组没几年的，如今却一跃领先。丰田怎么了？其实不仅仅是丰田，其它许多日本企业，比如家电行业的索尼、松下等，也普遍遭遇业绩下滑，全面亏损的情况。日本企业怎么了？是因为地震以及海啸灾难，还是因为其它非自然因素的原因？正是带着这样的疑问，杨壮教授决定带领北大国际（BiMBA）2011级EMBA的学生们去日本游学。与以往不同的是，这次游学并非由学校组织，而是学生自发，并在短期内迅速安排了行程。北大国际（BiMBA）2011级EMBA班班长汤韬向《中外管理》介绍说。汤滔来自北京乾邦科技发展公司，他们班上有一位来自台湾的同学在日本建立了自己的伞业公司，且小有名气。正是由于这位台湾同学邀请，促成了此行。作为班长，汤韬希望通过组织这类活动来增加凝聚力，并增长见识。这次行程，主要的两个环节是参观丰田公司，以及到一桥大学交流访学。放弃零库存的争议丰田曾是无可争议的标杆型企业，丰田模式也一直为管理学家所津津乐道。然而，随着丰田全球第一的地位被美国通用汽车所取代，加上丰田汽车在全球市场陆续发生的各种召回事件，无不揭示丰田模式可能遇到了问题。事实上，杨壮教授后来在丰田考察时，也发现了一些迹象。“比如，一个最为明显的例子，丰田汽车逐渐缩减了4成左右经典车型卡罗拉的产量，原因是这款车型已经逐渐不适应全球市场，尤其是年轻一代的需求。”杨壮对《中外管理》记者说：“而此前，这款车据称是全世界销量最大的车型之一，1980年代便称雄美国市场。”问题出在哪儿？与到访学生一同交流的丰田模式研究专家河田信教授提到：1990年代，在美国等发展较好的市场，丰田在一段时间发展过快的情况下，曾放弃了零库存的宗旨，出现了盲目扩张现象。而在扩张过程中，库存加剧过剩，导致丰田体系的根基受到冲击，因而出现诸多问题。杨壮进一步分析认为，一直以来，日本企业认为库存是成本，绝对不能有库存，而美国人认为库存必须要有。在仅仅依靠出口进入海外市场的时代，生产在日本境内实现，零库存能够得以维持，是因为丰田的零库存，建立在无数中小企业，微型企业的库存基础之上。这些小企业随时准备给日本丰田提供零部件，无缝连接，供应链不同环节的关系相当紧密。换句话说，是中小企业承担了丰田应该承担的风险。事实上，丰田零库存模式得以贯彻的前提，是供应商一定要跟丰田的文化一致：产品意识要一致，客户意识要一致，甚至管理行为也要一致。丰田的这种管理模式，几十年没有改变。然而，现实的问题是，这种模式一旦离开了日本本土，就做不到如此一致了，丰田的零库存也就难以推行，这就迫使丰田不得不保留一定的库存。可以看到，在海外市场不断出现诸如召回问题的，主要是丰田品牌车型。丰田的高端品牌雷克萨斯，制造一直放在本土，相对就问题少多了。“日企病”的反思随着对日本的进一步考察，杨壮和他的学生们还发现一个现象，那就是日本的电器，包括家用电器和移动设备，诸如手机等，凡是和苹果竞争的品牌，基本上都在衰退，而且这种衰退的趋势相当明显。原因在哪里？杨壮认为有几个方面：第一是日本企业，尤其日本电子类企业，这些年缺乏创新。这种创新乏力体现在，中小企业要在日本生存是相当难的，“日本经济已经到了一个非常成熟的地步，基本上你创业是没有机会的，没有大的资本相当之难。”杨壮说。因此，可以看到，日本的就业人员，大部分在大企业里工作，而大企业有“大企业病”，创新乏力就是其中一个方面。正如杨壮所说，小企业都为大企业支撑，变成一种雨伞式的东西，支撑大企业，而大企业本身大了以后，大企业病就阻碍和妨碍了创新。“整个家电行业都在急速标准化和商品化，然后价格就降低，如果没有特别多的技术创新，附加值就低，最后变成恶性竞争。结果就是低利润，甚至亏损。”杨壮说，“同时，iPhone、iPad、ITV，等等，尤其是苹果手机，对于日本同行业产生了很大的冲击。而这种冲击最可怕之处在于，它使得对比之下，日本企业没有真正的新产品用以抗衡。你可以看到，在传统行业内，索尼的很多电视现在不是主流，卖不出去。”来自戴尔(微博)公司的伞军，是戴尔（中国）中小型企业事业部中国区的销售经理，也是2011级EMBA的学生，他非常认同杨壮教授的说法，在接受中外管理采访时，伞军补充说：“苹果的iPhone为什么能够成功？因为它是一种全新的商业理念，应用一种全新的商业模式，而这正是日本公司欠缺的地方。如今，日本在制造方面所积累的所有优势，都已经不能再称为优势，它缺乏对行业的前瞻性判断以及对商业模式的重新再造。”伞军认为，除此之外，缺乏开放性也是丰田以及其它一些日系企业出现问题的另一个主要原因。“日本由于它的岛国氛围，有一点封闭和保守，我们在日本能明显感觉到，比如说日本的手机行业，完全建立了一个独立的国内手机系统，国外公司的产品不太容易进入到它的市场，这对日本电信市场而言，显然是一个很好的保护。”伞军说，“但是反过来讲，也削弱了日本公司在国外的竞争力。像华为、中兴，如今在国内市场跟诺基亚(微博)、跟西门子(微博)厮杀，打得不可开交，生意做得很不容易、很辛苦，但反过来讲这样竞争性的环境，也造就了它们在国际上的竞争能力。”病而不倒，长远规划杨壮教授认为，公司治理结构的问题，可能也是丰田决策出现问题的原因之一。根据观察，一直以来，纯粹的、没有任何外部基因的日本企业，在进程中可能会失去它原来的力量。“现在日本品牌里卖得最好的汽车是尼桑汽车，而尼桑公司的管理者是法国人。尼桑和其收购的法国品牌雷诺，通过结合，制造出来的汽车极具竞争力。”杨壮说，“在日本的环境下，如果不引用嫁接的这种国际元素的话，日本企业可能在这个过程中先输一轮，丰田也在认真思考这一点。”据杨壮介绍，一直以来，在丰田公司，日本传统保留得相当好，其董事会结构，主要还是以内部控制、董事控制为主。而在西方，基本上都是上市公司，是外部控制，只有一个董事长，有时候是总经理，在董事会内部90%以上都是外部董事。这和日本截然不同。“以前有很长一段时间，我们觉得这种方式对于日本企业来讲，可能会是一个大的挑战。”杨壮说，“纯粹的内部控制存在问题，企业的内部董事在企业干了几十年，不会轻易变，改革创新就很难。但采用外部董事的方式，也未必能够使企业基业长青。原因很简单，这些外部董事想的是短期的利益。”杨壮认为，两者结合可能会是比较合理的治理模式。事实上，日本企业的各种改革及变革，主要是在内部进行的。而西方的很多企业，包括中国，则是通过外部开展，比如兼并、扩张、合并、重组。“日本企业有它的文化特质和基因，一个组织中文化基因和人的文化基因不合拍的话，或者说软件和硬件不合拍的话，这个企业根本无法生存。丰田这种方式一直坚持到今天，终于遇到了很大挫折。”杨壮说。但是不管怎么说，来自戴尔（中国）公司的伞军认为，日本公司的发展并不是一蹴而就的，“他们很看重长远的发展、长期的目标，愿意用5年、10年、20年这样的时间来考量。不像我们只争朝夕，一两年就要见到效果。”尽管日本企业最近几年遇到这么多问题，但是它们的底蕴是很深厚的，有很多以前成功的经验。“只要假以时日，能够度过目前这个危机，能够调整其模式，能够再在理念上赶上当下的潮流，其启动速度和后发优势还是有的。”伞军说。也因此，他认为中国企业对日本公司不能掉以轻心，“它们走下坡路是暂时的，还会再起来，需要警惕。”在一桥大学访学时，来自一桥大学商学院的院长菅野宽介绍到：日本企业到印度去投资，不会简单地在印度马上设一条生产线，将日本市场上卖得比较好，比较有优势的几款车型，简单搬往那边生产，然后马上开始投放广告、开展销售。相反，日本企业会把基础打得很扎实，比如进行人员的培训、组织架构的磨合，让当地的员工能够完全融入到自己的企业文化当中，然后再将上下游生产配件、进行销售的这些公司，也逐渐往外转移。所以，菅野宽为丰田辩护说：“现在谈丰田失败还太早，20年以后再说。”菅野宽的说法不无道理，有一个健全系统的存在，可能20年后、30年后，其后发优势能得到充分的体现。事实上，就在今年5月初，根据丰田汽车提交给美国主管机关的文件显示，今年首季度，其旗下的丰田、凌志、Scion、日野和 Daihatsu 等车款销售增加了18%，高达249万辆，这一数据已超越通用汽车的228万辆和大众汽车的216万辆，重新夺回全球最大汽车制造商宝座。三十年河东，三十年河西，或许，对中国企业而言，真应该多花些时间研究丰田，不管是当年的辉煌，还是后来的被超越，以及现在的反超越，背后到底发生了什么，是如何做到的。