核心竞争力：攥住差异性战略资源

在全球化的市场竞争语境中，中国企业核心竞争力的打造，日益成为关乎国力兴衰的关键。尽管中国也开始涌现愈来愈多的全球领先企业乃至世界第一性质的巨头，但从整体上看，中国企业竞争力的普遍嬴弱是不争的事实。根据 1999 年瑞士洛桑国际管理发展学院对 46 个国家国际竞争力的调查评价，中国大型工业企业管理竞争力、生产率竞争力以及环境竞争力均排在第 40 位，处于落后地位；而能力竞争力排在第 31 位，资源竞争力排在第 39 位，企业文化竞争力居于一般水平，而在政府影响因素上的竞争力则处于第 42 位。虽然这一调查早在几年之前，但显而易见的是，格局并没有出现颠覆性变化，因此这份调查的代表性还是极为明显的。 　　对于目前的中国企业而言，慎游“蓝海”应是比较明智的战略选择。不留情面地说，蓝海战略更象是一件稍嫌遥远的奢侈品。中国企业目前最应该做的，还是学会如何在“红海”里智慧地生存。把目光从蓝海战略中收回，我们会发现直面竞争是企业无法躲避的功课。事实上，这也是为什么“核心竞争力”这一关键词生命力如此久远的原因所在。因为惟有成功打造企业的核心竞争力，企业才会有持久的发展，也才可能为消费者创造更大的价值。市场竞争绝不是温情的游戏，企业若想在市场中发展壮大，就需要做好被人攻击和攻击别人的准备。颇有意思的是，不少跨国公司都非常尊崇《孙子兵法》，这表明“商场如战场”的确不是虚妄之语。　　宣亚品牌实验室通过研究发现，由于每个企业的内外部环境不同，其核心竞争力打造的方向和方法也可谓千差万别。在我们看来，几乎任何一个层面，都有可能成为企业的核心竞争力。比如对于可口可乐这种技术上毫无卖点的快速消费品来说，强大的品牌声誉就是其核心竞争力；而对于芯片巨人英特尔而言，技术则是其立足的根本。观察格兰仕就不难发现，规模和低成本是其畅行全球的必杀技，而研究惠普的业内专家则指出，“惠普之道”所涵括的企业文化才是惠普真正决胜市场的关键。另外，绝密级的特殊工艺也能成为强大的核心竞争力，比如景泰蓝工艺。有时候，甚至个人也可能成为企业坚不可摧的核心竞争力，比如法国著名酒庄里那些声名遐迩的传奇酿酒师。除此之外，渠道、服务、管理、原料等都有成为核心竞争力的资格。在某些时候，劣势也有可能成为核心竞争力，经济学上的“比较优势”就是这么来的。　　考察业界人士的研究，通常认为核心竞争力必须具备以下几个条件：第一，要具备充分的用户价值。第二，应具备独特性。第三，应具备一定的延展性。张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了如下生动化的界定，认为它" 偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉 " 。但张教授的观点显然太过于书生意气，基本上不符合企业运作的现实，比如传统工艺景泰蓝在被日本参观人员学习、模仿之后，最终导致中国产品在国际市场上一败涂地，这就是“偷的去”的最好写照；而如今企业间的并购重组比比皆是，可以说核心竞争力完全可以“买的来”；如今不少IT公司的核心竞争力，完全根基于几个技术天才身上，当这些人才走掉，其核心竞争力也自然就“流的掉”了。　　根据宣亚品牌实验室的研究，对于大多数企业而言，核心竞争力并不是天然生就，它有一个不断探索、沉淀、确立、维护和增值创新的过程。一个企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手且不易被竞争对手所模仿的，为客户所看重的消费者剩余价值的能力，其实就是核心竞争力。而构建核心竞争力的所有形形色色的元素，都可以统一归结为“差异性的战略资源”，它可以由内部驱动，比如低成本，也可以是外部驱动，比如并购拥有核心技术的公司；它既可以是“软”的，比如卓然突出的服务，也可以是“硬”的，比如掌控了不可替代的能源或原料。对于企业来说，最应该牢记的一件事，就是先要发现这个差异性的战略资源，然后就牢牢攥住它。　　事实求是地说，企业对核心竞争力的打造，绝对适用中医“辨证施治”的原理——每一个独立的企业，都应该拥有不一样的核心竞争力，也应有为其量身定做的打造方法。不过从中国企业的现状及在世界经济格局中的定位来看，打造核心竞争力还存在一个很大的挑战，那就是如何后发制人。而这显然需要企业有更创新的策略、更精准的判断、更艰辛的探索以及更博大的智慧。