微软、IBM、HP、甲骨文、SAP、Google等IT巨头在今年都纷纷扔下了一个又一个的并购重磅炸弹。
当然，并购不只是发生在IT业，也不只是国际巨头才能玩的游戏。在中国，零售、能源、生物科技、钢铁冶金等行业的并购和重组也正如火如荼。根据清科创投的统计数据，今年第二季度，发生在中国TMT（科技、媒体、电信）、生物科技/健康、能源三个产业的并购事件就达31起，披露的并购总额接近240亿元。
实际上，在全球化浪潮中，并购和重组已经成为CEO策动企业变革的最常见的方式。那么，CIO应该如何顺势而动呢？
CIO“得势”
我们往往惊讶于一宗宗巨额并购形成的行业巨无霸企业，却常常忽略一个基本的事实: 绝大部分的研究表明，企业间的并购最终有一半以上都以失败告终。离我们最近的失败案例，就是TCL并购汤姆逊和明基电通公司收购德国西门子手机业务。
有业内人士在分析明基并购案例时认为，IT整合不顺是明基并购失败的一个重要原因。在明基与西门子手机的并购整合中，IT整合是关键的一环，而其中首当其冲的就是ERP系统的整合。然而，两个公司采用的ERP系统分别是甲骨文和SAP的产品，而且还有相当一部分定制的模块，整合难度极大。在相当长时间内，明基在全球各地的信息沟通不畅，甚至造成了手机程序开发方面的严重错误。
因此，对于那些对信息系统较为依赖的企业来说，顺利的IT整合是成功并购的一半，可以加速并购之后整合的速度。最近业界津津乐道的成功并购案例是国美并购永乐。今年5月底，国美电器集团信息中心提前一个月完成了对原永乐电器销售公司12个分公司的ERP整合，这意味着国美可以提前一个月使整合后的业务步入正轨。
从这些案例中可以看出，IT在企业并购重组这样的巨大变革中发挥着重要的作用，而CIO也从企业战略变化中亦步亦趋的跟随者和执行者的角色，转变成为企业战略的参与者和制定者。
根据IBM最新发布的《2007年全球CIO领导力调研》，受访的CIO都认为，在今天企业高层决定战略、策略的时候，CIO的影响力大大地增加了。在2006年，有70%～80%受访的CIO表示，“希望”能够在企业里面扮演更积极和更有影响力的角色。而在今年受访的170位CIO中，80%的人认为，他们不是“希望”而是“已经看到”自己在企业决策过程中变成了重要的一分子，或者在战略上开始有影响，这是一个很大的改变。
CIO们认为，在以下三个方面他们发挥的影响越来越大: 一是当CEO希望设计一个商业模式的时候，; 二是当CEO希望企业更快地成长，需要在产品和服务方面创新的时候; 三是在企业希望降低运营成本的时候。
IBM大中华区首席执行总裁钱大群表示: “致力于全球化发展与企业价值提升的CEO们，已经日益深刻地认识到CIO和IT部门对于推动商业变革的价值与潜力，CIO已经成为企业决策层中的重要一员，IT的影响力和价值开始得到体现。”
趁势“夺权”
在全球整合环境中，对全球经济带来革命性变化的驱动因素来自三个方面: 一是新的计算模式的兴起; 二是企业对创新、成长的各种需求; 三是不可避免的全球化浪潮。中国企业需要进行全球化的思考、行动、运作和优化，并通过创新，尤其是业务模式的创新，才能在变化的商业环境里赢得竞争优势和更加广阔的发展空间。
这些让企业CEO们寝食难安的挑战也许正是CIO们可以大展拳脚的机会。尤其是企业身处并购重组这样的巨变过程中，企业创新对技术的依赖越来越重，CIO们可以因势掌握更多的权力以帮助CEO应对严峻的挑战。
一些并购重组专家认为，在企业并购中，CIO们不仅可以充当并购战略咨询的角色，更可以担任其他关键性的角色。一方面，作为企业并购执行团队的关键成员之一，CIO们必须清楚哪些要素使得企业并购能够获得财务上的成功; 另一方面，CIO们还必须指导其并购执行团队的成员，充分发挥并购公司带来的有益影响。当然，就目前中国的情况而言，这样的要求对于CIO来说不可谓不高。
与此同时，CEO们对于企业成长速度、业务弹性、内外协作、全面创新的渴求，也为CIO们提供了前所未有的发展机遇。IBM大中华区副总裁、全球信息科技服务部总经理张烈生认为，CIO们可以通过IT与业务的融合，重新活化企业的业务模式，从而为企业创造新价值与长期的成长动力，并逐步成为企业中的创新领导。
另外，企业的合并和重组，将是企业CIO重新设计IT架构、驱动企业业务创新的最好机会。绿色节能IT、虚拟化、刀片技术、SOA等新技术和新架构，不但可以推动业务创新、还可以提升服务水平、降低运营成本，从而更好地体现IT的价值。而CIO们也可以借此在企业发展的新阶段拥有更多的话语权。
不只是企业之间的并购和重组，在企业内部的整合浪潮中，IT的作用也越来越大。譬如工商银行以前有30多个数据中心，经过“数据大集中”以后现在变成了两个，今天工商银行一天的一个核心业务的交易量最大的时候已经达到9000万笔。这些巨量的交易是通过设计一个大集中的系统架构，慢慢整合变成一个集中性的系统。
但是，钱大群却善意地提醒CIO们，“如果CIO的目标是放在‘夺权’上的话，那100%注定会失败。我绝对不赞同CIO要强势。相反，在今天的企业里面，成功的CIO是一个协同能力很强的人。他不仅能帮助CEO协调企业内部的各种关系并促使任务顺利达成，而且还能在上下游企业之间、在整个供应链中扮演重要的协调角色。”
CIO的“软技能”
CIO参与战略决策无疑有助于企业发挥IT的能量，但同时，这也是对CIO本身“软技能”的严峻考验。钱大群认为，CIO战略领导力由七项“软技能”构成: 政治头脑，影响力、领导力和权力，关系管理，足智多谋，战略规划，敢于担当，以及领导员工能力。
客观地说，国内CIO和全球其他地区的CIO在角色定位、职责划分、企业影响力等方面都有较大的不同。确实，在中国，有一些很成功的CIO，他们已经在企业中扮演了决策性的角色。但是更多企业的CIO还深陷烦琐的系统运营维护服务之中，根本顾不上IT战略规划，或者根本没有这样的眼界和视野。
而就当前而言，CIO们最需要提升的是整合IT技术和业务的能力。CIO不仅要懂IT科技、运用IT手段，同样要了解企业的业务。而且，他们还要善于借鉴同行业中其他企业在运用科技手段推动企业变革方面的经验，多为CEO出点子。
而且，虽然CIO们拥有的专业知识可能是别人没有的，但关键是要善于和CEO沟通，告诉CEO，他们所掌握的和了解的新技术可以帮助企业做大做强，把不同的部门协同起来，以产生最大的经济效益。