太子奶：不留后路就没有出路

中国企业家只有首先解决好自己的问题，才能笑看世界经济风云。不留后路的企业，就像那来不及许愿的流星，再怎么美丽也只能是曾经。　　文/于清教　　李途纯，清华大学经济管理学院首届EMBA毕业生，著有《中国最大民营企业成功与失败案例分析》、《国企十大劣势与民企十大优势》。然而，以失败和劣势分析、度量他人的同时，李途纯和他创建的太子奶自己却陷入股权纷争的风暴中。　　在决定把李途纯和太子奶作为案例放在“手术台”上“解剖”的瞬间，忽然发现李途纯已被资本折磨得“千疮百孔”了。李途纯并没有最后失败，他也许还有机会，因为太子奶至少没有染上三聚氢胺。但这并不等于说太子奶和李途纯已走出资本的泥沼。接下来的危机和风险可能不是高科奶业的暂时托管和政府的拯救那么轻松，更大的危机来自市场的诸多不确定性。不管怎样，经历过生死的李途纯和太子奶应该深刻反思了。　　金融危机引发的全球经济衰退，像横空抡来的一棒重击，把很多满怀激情跑步前进的中国企业家打蒙了，打倒了。他们不得不开始放慢或停下扩张的脚步，审视周围，审视自己。同时，也给那些长期关注他们的人士在仰视和怀疑中帮他们总结经验和教训的机会。张维迎有一句话，我是赞同的——企业自身进行调整，该破的破，该卖的卖，危机之后，经过产业整合，可以出现规模较大、国际竞争力更强的企业。他甚至直指政府责任——政府对破产企业(笔者觉得应该说是对落后产能、过剩产能淘汰更合适)的拯救不仅扭曲了市场的惩罚机制，延缓了结构调整，而且常常把小问题变成大问题。　　撇开这些，笔者觉得有必要廓清的有两点，一是能不能找到内需的引擎？二是企业的发展究竟需要什么样的生态环境？显然，依靠基础设施的政府投资拉动内需，依靠所谓的“下乡”政策刺激农村市场，只能解燃眉之急，是不得已而为之的行为。中国制造的未来，真的能看到10年、20年、30年吗？　　我们还是来看看李途纯和他的太子奶吧。　　雄心壮志终至不留后路　　“太子奶集团一定要进入世界500强，10年不行20年，一代不行，两代、三代。”想建功立业，必须有“舍我其谁”的气势和胆魄。“我无论做什么事情都是全身心投入，不留后路。”李途纯说。　　在公司成立之初的1997年，李途纯在央视黄金广告时段投下8888万元，夺得日用消费品标王，而这时太子奶的资产总额还没有竞标价格高，甚至有媒体曝太子奶半年多没发工资，就连李途纯去央视竞标的20万元的入场券也是借钱买的。背水一战，让李途纯奇迹般地拿到了8亿元的订单。　　在此基础上，李途纯确定了“零风险经营”的销售策略，把经营风险几乎全部集中到了自己身上，胆魄令人佩服，更征服了市场。　　在李途纯的管理体系中，有这样一根链条：一流的薪酬，一流的人才，一流的技术和管理，一流的产品，一流的企业。人才是发展之本。在李途纯的管理辞典中，有数不清的关于人才的论述，“一流的薪酬会吸引、凝聚一流的人才，一流的人才会创造一流的企业，带来一流的理念和文化，以此创造出一流的产品和最佳的经济效益”便是其中经典。　　李途纯不缺乏创业的激情，并赶上了中国经济突飞猛进的10年好风光，但这并不是社会发展的常态，冒进和侥幸心理终究是把命运交到了别人的手上。　　创业难守业更难　　创业产生爱情，而守业更像经营婚姻。　　1999年年初，由于企业资金及资源所限，太子奶根本无法进入已成型的传统渠道及零售终端。李途纯想：为什么不尝试做一种快速消费品的流动零售店？——就像大篷车队一样。因此，在北京，太子奶集团从上到下，拉着板车，流动在大街小巷，当时京城百姓称这种车队为“板爷”车队。2000年，在湖南，太子奶第一个专业表演销售队伍组建起来，开始一种非常规的表演销售。对太子奶集团来说，这的确是一种全新的、无风险的销售模式。在获得收益的同时，轻松把传统销售渠道收入囊中。太子奶的销售额从2001年的5000万元跃升到2007年的30亿元，连续6年业绩翻番。　　2007年，太子奶是被这样描述的：湖南太子奶集团创建于1996年，是我国最大的发酵型乳酸菌奶饮料科、工、贸集团，是最大的发酵型乳酸菌研发生产企业，拥有许多“第一”和“唯一”：建立了中国唯一一个乳酸菌科研中心，每年投入上千万元用于科研开发；“太子奶”被列为中国饮料和乳品行业唯一的“国家火炬计划”高科技产品；太子奶拥有国内第一支专业乳酸菌科研队伍；太子奶连续五年在中国发酵奶行业中保持产量、销量、质量、市场占有率第一，并遥遥领先于其他同类产品。集团以知名品牌“日出牌”太子奶为龙头，产业涉及食品、童装、化妆品、旅游休闲、餐饮、贸易、传媒等多个领域。　　2007年年初，或是蒙牛与PE对赌协议的成功，或是急于成为世界500强，或是其他原因刺激了资金链一直紧绷的太子奶，它与英联、高盛、摩根士坦利三大国际投资机构国际风险投资机构签了一份对赌协议：在收到7300万美元注资后的3年内，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可调整(降低)对方股权；如完不成30%的业绩增长，李途纯将会失去控股权。　　在7300万美元资本的介入以及上市计划的急促推动下，太子奶开始了急速扩张。株洲、密云、黄冈、昆山、成都的五大乳酸菌饮料基地投产，许昌、西安、哈尔滨三大合作基地也将投入运营。根据太子奶方面的数据显示，这些投资共需耗资33亿元。而7300万美元(约合人民币5亿)的融资，相对于33亿元的投资额来说，可谓是杯水车薪。　　2008年11月，“对赌协议”条款触发，太子奶集团创始人兼董事局主席李途纯被迫与三家PE签署了股权转让协议，将61.6%的股权转让给三大投行，投行答应在一周内向太子奶注资3000万美元。但资金迟迟未注入，更是影响了太子奶的生产经营。　　2008年2月，李途纯接受媒体采访时还再三强调太子奶未来10年的构想是：从2007年1月1日，即上市前后，三年产销翻番达60亿元；再三年后达到400亿元；至2016年总产值稳步攀升到1000亿元，年利润150亿元，税收80亿元以上。李途纯说：“在太子奶发展迅速、占据市场大部分份额的大背景下，包括摩根士坦利、英联和我们的所有股东，一致同意并授权太子奶集团经营管理层，在任何适合地点、任何时候、任何证券交易所，并在自己认为时机成熟时上市融资。同时，我们也给了太子奶集团一个很宽松的期限，规定四年之内一定要上市，而不是马上就上市。”　　仅仅一年多的时间，这些美好的规划与承诺都已随着数据、事实而水落石出：德勤的审计报告显示，太子奶目前的资产为28亿元，负债却高达26亿元，净资产仅为2亿元。　　民族品牌捍卫战的背后　　纷争与无奈之下，2009年年初，湖南省株洲市政府通过国有资产投资公司，与株洲高科集团组建了株洲高科奶业经营有限公司，租赁太子奶集团核心资产，实施“封闭式”生产经营。就此，高科奶业已成为太子奶经营权的实际控制者。高科奶业成立当天，李途纯与三大投行签订了一份股权转让协议，重新获得太子奶集团61.6%的股权。　　虽然，PE曾接手太子奶集团的控股权，但由于对具体经营和行业情况并不内行而难以介入，在目前市况下转手其他PE亦存较大困难。PE要想在未来获利，必须让企业经营继续进行。由此，政府的介入，李途纯重获股权成为必然。“李途纯拥有股权，但已没有权限。”高科奶业董事长文迪波表示。李途纯的股权已抵押给高科奶业，其主要任务就是清理和重组债务问题，经营完全由高科奶业负责。　　据株洲市政府网站最新披露的信息称，一度因资金问题停产的太子奶公司，生产经营基本恢复正常。目前，高科奶业的日均产量已达500吨左右。截至2009年5月底，公司创产值2亿元，销售收入达2.47亿元，实现利润5000多万元，上交税收1000多万元，从目前市场反馈情况来看，全年销售可望达10亿~12亿元。　　6月27日，近半年未公开露面的李途纯现身湖南株洲企业家协会举办的一场峰会，开始与株洲企业家、学者、律师一起共同“会诊”太子奶。　　令李途纯苦恼的是，被高科奶业托管后的太子奶正开始和雀巢谈判合作。文迪波日前透露，雀巢和太子奶双方将在生产管理、新品研发、包装设计和原材料供应4个方面开展战略合作。据称，7月上旬雀巢大中华区总裁及其在中国总部的一些高管将拜访株洲市人民政府，然后考察太子奶的各个生产基地。然而，到约定日期，雀巢却临时爽约，其个中原因耐人寻味。　　李途纯旗帜鲜明地反对雀巢接盘太子奶，显然，文迪波和李途纯对太子奶的战略发展方向有很大的差异，但失去了太子奶经营话语权的李途纯不知“会诊”的结果如何，是否找到了症结和具体的解决办法，是否最终能与文迪波达成经营共识，而这些都是让太子奶重获新生的必要条件。　　笔者认为，对于太子奶和李途纯而言，现在谋求的不应是所谓的规模扩张、是否被谁并购，而是在金融危机之下如何让太子奶健康生存下来。“大并不一定好、强，有时企业庞大的规模往往会招致商业泡沫，引发恃强凌弱的行为，甚至有时它还会‘反咬一口’”。李途纯应该明白，一味追求规模的片面思路通常会导致负面效果的出现，因为那些成功快速膨胀起来的公司很快就会发现，周围的环境变了，资源少了，组织效率也没那么高了。经历过生死考验的太子奶已没有机会再为今天和未来的错误决策埋单了。　　失利原因探析与启示　　陷入上市陷阱　　资金是现象，市场才是本质。上市不是做企业的唯一目的，上市是为了整合更多资源。一直以来，中国的中小企业单纯追求上市融资，盲目对赌，盲目扩张，甚至片面追求政府物质上的激励。太子奶也不例外。2007年太子奶与三大国际风险机构7300万美元的对赌无疑把李途纯和太子奶推向了拔苗助长、盲目扩张的经营陷阱。从李途纯股权戏剧化的得失和控股拉锯之争可以看出，很多中国公司实际上并不真正清楚企业上市与经营的目的。单纯把上市成功当成企业经营上的成功，是错误的。上市并不是一个企业经营成功的标志，而是责任更大；融资也不是收入，而是某种意义上的负债。“太子奶们”必须：弄清企业为什么上市比单纯追求上市更重要。上市首先应提高自身的核心竞争力与国际化运营能力，通过进入资本市场的平台，企业才能获取更多的优势资源，才能真正实现持续健康发展。　　失利于规模战　　企业经营是系统的链条驱动，经营上的阶段性成功是整体做功、协同作战的结果。当时李途纯、太子奶和很多公司并没有认真总结中国改革开放30年来整个商业、经济环境发生的翻天覆地的变化，从计划经济向市场经济转轨的过程中，资源垄断下的侥幸与投机已经无法保证企业持续健康成长，规范的市场化运营才是保持基业长青的根本。而不遗余力追求所谓的规模效应已不适合过剩产能和市场竞争激烈条件下的企业生存。当初，融资后的太子奶市场急速扩张，但没有实现有效的资源匹配，从产品研发、市场销售、渠道管理、价值链创新到内部人才、资金效率都笼罩在追求速成的隐患之下。生产出更多的产品，雇佣更多的员工，开动更多的设备，拓展更大的领域，赚取更多的利润，让股价持续飘红，实现更多的税收，这些都是理想状态下的战略假设，如今看来，教训可谓惨痛、深刻。　　据资料显示，中国乳酸菌奶饮品产量正以每年25%的速度递增，但现行生产质量标准对乳酸菌数在保质期内的要求过低。专家呼吁，急需制定与国际标准接轨的乳酸菌奶饮品国家标准，提高生产企业的准入门槛。一方面，乳酸菌奶市场潜力巨大，但市场竞争较为混乱却是不争的事实；另一方面，太子奶负债高达26亿元、净资产仅有2亿元，自身经营现状不容乐观。太子奶品牌去留问题引起业内不少人士关注。　　缺少对于经济规律的敬畏　　马克思的资本论对于经济的运行规律早有揭示，而经济学家吴晓波总结中国经济10年一个周期的观点，对于中国企业家应该是个借鉴和警示。做企业就像炒股永远不要满仓一样，要给自己留条后路，企业才能做得长远。缺乏对经济规律的敬畏和与时俱进，冲动必然遭到规律的严苛惩罚。也正如美国著名管理思想家亨利·明茨伯格对美国经济危机原因的总结：企业的命运完全系于一个高高在上的、与基层失去联系的英雄式领导，CEO们为了拿到巨额奖金一味追求短期业绩指标，企业因而变得短视、唯利是图和视野狭隘。中国企业家们一定要清楚一个逻辑，那就是加强对商业生态和规律的敬畏，坚持独立思考，不要盲目跟从和复制别人，公司存在并多活一天就应为社会创造更多的价值，不要简单地迷信基业可以长青，企业可以长生不老，所有的企业最终都会死去，企业互相毁灭、新生而创造力永存才是人类发展和进步的必然。太子奶、高科奶业都不能例外。　　正如美国战略专家罗伯特.M。托马斯科所分析，商业世界里，成长的概念已被不少中国公司误读为扩张，规模扩大、版图拓宽、利润增长，这些或许是前进的结果，但并不是真正的驱动力，中国公司必须明白，绝不能为了扩张而扩张。在生物体中，对扩张的执意追逐就等于囊肿和癌症；在商业社会中，它的代名词就是安然、泰科，还有世通、雷曼、通用汽车。　　应该说，戏剧性不是市场经济的产物，而是导演的功劳，但并不是每个导演能够给出一个令人满意的结局。中国公司已到思考留后路的危机关头了。单纯依靠政府拯救，通用今天的下场也许才是真正的“镜鉴”。　　显然，现在没有人愿意停留在悲观的思维上来谴责美国的霸道和罪有应得，中国公司需要做的是一定先给自己留好后路。我们必须首先解决好自己的问题，才能笑看世界经济风云！