如何减少创新中的失败

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对话浙江大学管理学院副院长张钢　　一个创新的企业，应该有务实、长远的战略考虑。　　本刊记者 陈率　　创新充满着风险　　《浙商》：上海世博会展现给我们大量的创造发明与各种新奇理念，这些都是创新。我们的不少民营企业面临着创新无从下手，或者创新动力不足的问题，今天我们谈一下这方面的话题，看看有什么破解的方法。　　张钢：根据彼得?德鲁克的观点，创新的本质是新思想的第一次商业化过程。新思想意味着新知识，商业化则需要有资本投资，所以创新过程也可以看作是某种新知识第一次与资本资源结合，最后使资本资源通过新知识的产品化、市场化而实现增殖的过程。　　《浙商》：这“第一次”中间应该蕴含着超额的利润吧？　　张钢：是的。创新的结果，用通俗的话讲就是“独此一家，别无分店”，这自然蕴含着超额利润。也正是这种超额利润在某种意义上不断地吸引着人们致力于创新。但创新的另一方面又蕴藏着巨大的风险，正因为创新所具有的这种风险性，是否愿意冒风险从事创新又成为“企业家”与“一般管理者”区别的标志。这也是德鲁克之所以把“创新”与“企业家精神”联系在一起的原因。当然愿意承担风险并不等于贸然地去冒险，企业家应该采取恰当的模式来合理地规避风险。　　《浙商》：那么这些风险到底存在在哪些地方？　　张钢：从创新的核心要素来看，风险首先来自于知识的不确定性，因为事先你无法知道新知识本身可不可行；而当新知识一旦变成了产品与服务，又会面临市场风险，因为人们无法完全预知产品与服务能不能为消费者所接受；最后企业家也要考虑到，把有限的资本投入到无限并且是不确定的知识探索当中，收益的前景无法预先判断，风险同样也蕴藏在资本的运用中。在这三种风险面前，即使企业管理者具有企业家精神，也无法贸然地将所有风险都担负起来。　　借助他人之力来创新　　《浙商》：这么说来，难道创新真的像有些人说的那样不可为？创新之路充满了荆棘，我们的企业有没有可能规避这些风险？　　张钢：这就涉及到创新模式的选择问题。创新过程的一个重要特征就是开放。如果企业家期望创新过程中所需要的知识都是自己的、资本也是自有的，那么，这就意味着企业必须请很多专业人士来开发新知识，这不仅要负担很大的开发成本，而且是否能开发成功，也是不确定的。拿着有限的资本投入到无限的开发活动当中，失败的可能性是非常大的。完全通过自己的力量来完成创新活动并不一定是明智之举，因而很多真正具有企业家精神的人更善于借助于别人的知识、别人的资本来从事创新。　　《浙商》：怎么借助呢，是不是需要与别人合作？　　张钢：这就涉及到开放式创新的实现模式，你会看到开放式创新有很多种实现模式。　　首先，可以找一家面临同样问题和同样创新风险的企业来借助力量，实现企业间的合作创新来分散风险，这被称为企业间的“技术联盟”或“创新联盟”。最近的一个典型案例是，2010年2月23日，礼来、默克和辉瑞三家企业宣布创建“亚洲癌症研究集团(ACRG) ”，这是一家独立的非营利机构，宗旨是为了加快关于亚洲最常见癌症的研究。这是一种典型的同行企业之间的竞争前合作创新模式。通过这种模式，不同企业的资源和专长得以联合起来，在加快创新进程的同时，大大降低了创新风险。这种技术联盟或创新联盟就是通常所说的“将心比心”，大家同样面对着高风险，为何不能合作互补，实现共赢呢？　　还有一种开放创新的实现模式，其合作对象不是企业，而是一个公共组织，如大学或研究机构。典型的像2010年2月18日，基因泰克公司与加州大学旧金山分校签署的一项合作研发神经变性药物的协议，2010年5月16日浙江大学与西子奥的斯共同建立“浙江大学西子研究院”。这都属于企业与大学之间的“知识联盟”或“创新联盟”。通过与大学或研究机构合作，企业可以在一定程度上把源于知识不确定性的风险转移出去，利用大学的知识成果来实现与自身的市场需求相结合。这样企业不仅大大节省了研发成本，而且也减少了创新过程中的知识风险，只需要承担市场风险就可以了。　　《浙商》：这两种模式企业是否都需要采用？　　张钢：企业之间的合作创新模式除了同行之间的合作外，还可以包括与供应商、分销商甚至用户之间的合作，但这种合作创新模式大多属于直接市场导向的，一般都是服务于当下市场需求的产品开发活动。而企业跟大学、研究机构的合作创新，在知识层次上往往更高一些，属于战略研发。因此，可以把企业与企业间的创新合作称为“战术型创新联盟”，企业与大学或研究机构间的创新合作称为“战略型创新联盟”。　　一个想要在市场上站稳的企业，应该有在创新上务实、长远的战略考虑，这就需要建立创新的梯度，既要有战术层面上的创新，又要有战略层面上的创新。如果没有战略层面和战术层面的创新组合，企业的创新也就失去了可持续性。靠一个产品一时赢得了利润，但接下来呢？　　培养“内脑”　　《浙商》：创新当中人才的作用如何体现？　　张钢：其实创新得以实现，其中最重要的是人才。我个人体会，企业要进行开放式创新，除了上述两类创新联盟之外，还应该有一种人才联盟。企业无论与什么样的组织合作，都不能完全依靠别人的人才来完成创新。创新过程中不仅仅收获的是产品和价值，更重要的是培养了一批人。企业要有自己的创新人才储备。　　《浙商》：人才联盟具体是什么样一种模式？　　张钢：其实人才联盟的作用是辅助和支撑创新的。比方说企业与大学、咨询公司等的合作人才培养模式，或者企业与企业之间、企业与大学之间以人才交流的方式合作培养自己的人才，包括研发人员、管理人员、技术工人等。当然，人才的交流与合作并不一定都是针对某一个具体的创新项目的。像吉利汽车那样自己办大学，说明它有实力，但大多数企业没有这么大的能力，这时候就要采用人才联盟的方式。　　借用外脑是一个很重要的创新机制，但要让外脑真正对自己企业的创新产生作用，还得有“内脑”。内脑要具备能将外脑的点子传输回来的水平，还必须有稳定的知识和能力提升机制，这个提升机制就有赖于人才联盟的建立。