问题描述
第一篇团队认知篇在最近的几十年里，组织团队建设大体经历了三个阶段：第一阶段：以“执行力”为核心的团队建设。二战后，日本经济在国内外各种复杂因素的作用下发展异常迅速，美国人对日本“奇迹”惊叹不已，渴望能把成功的秘诀学过来。于是在上个世纪70年代末、80年代初，掀起了一场日美管理比较研究热潮，这个热潮催生了“企业文化”、“领导力”、“执行力”、“团队精神”等概念。由此，企业开始将“执行力”理解为企业战略的内在组成部分，并重点将“执行力”理念导入到团队建设与团队管理中。上世纪90年代，前几大国际咨询组织进入中国后，许多中国企业在“战略至上”的认识下取得了飞速发展，如：联想的“贸工技”战略、海尔的“先难后易”战略、长虹的“规模效益”战略等。本世纪初，随着《致加西亚的一封信》和《执行》等书的热销，人们开始认为组织战略正走向趋同化，组织成败的决定因素应是执行力。因为，在众多倒闭或者消亡的企业中，仅有大约20%是因为最高领导层的决策失误，而大约80%是各级管理者和执行者的执行力问题。当组织处于重大转折点的时候，战略是关键性因素；而当战略已经确定，执行力则是关键性因素。相对企业组织而言：战略，是易于复制的；执行，则不容易模仿！因此，华润集团前总裁宁高宁先生曾言：“战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位”。以“执行力”为核心的团队建设，比如：《狼性团队建设》、《类军事化团队建设》等基本都属于这一阶段的团队建设主题。第二阶段：以“绩效”为核心的团队建设。绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效产出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。另外，绩效也可以简单看做是绩与效的组合： 1.绩：就是业绩，体现组织的利润目标。包括两部分：目标管理和职责要求。目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、绩效工资等。职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外，还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是岗位工资。 2.效：是一种行为，体现的是组织的管理成熟度。包括两个方面：规则和职业化。规则包括组织的规章、制度、规范等，遵循规则的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等。职业化指员工的行为，只有业绩突出且品行职业化的员工才能够得到晋升和重用。以“绩效”为核心的团队建设，比如：《请给我结果》、《敢于承诺》、《明天你是谁》等基本都属于这一阶段的团队建设主题。第三阶段：以“效能”为核心的团队建设。首先，“效能”和“绩效”是什么关系呢？“绩效”代表着“产出”。那么，是不是产出越大、团队建设的就越好呢？……我们先从“产出”的角度慎思以下两个问题：第一，是不是经济总量越大，这个组织团队建设的就越好？经济效益是团队绩效考核的重要指标和实际结果，因此，是不是团队创造的经济总量越大、团队就越强呢？比如有个案例：国家从某个意义上来说也是个“团队”，我们就以清王朝为例。鸦片战争时，当时清政府GDP约占世界的60%。甲午海战前，清政府经过了30多年的洋务运动，GDP已经占当时全球经济总量的三分之二左右，相当于同时期日本GDP的9倍。而且，加之当时清政府北洋海军刚从德国购买的当时一流军舰。无论是军队数量、还是舰艇数量质量都远超日本。但是，甲午海战的结果却是：一战即败，几乎亡国。因此，我们很容易的得出一个结论：一个团队的经济总量大，并不能绝对意义上证明这个团队就很强大。比如此案例中，大清王朝虽然经济总量全球最大，但是由于官僚资本脱离人民、官场腐败透顶、民心涣散，其实整个“团队”已经外强中干、毫无竞争力可言了。第二，是不是人员规模越多，这个组织团队建设的就越好？团队人员数量迅速增长或团队人员规模很大，也是团队绩效良好的重要特征，因为只有团队绩效优异才能维系团队成员数量增长或高数量运营。但是不是人员规模大，就代表着这个团队越强？再如有个案例：截止2011年，富士康在大陆的总雇员已超过100万人。如果但从员工规模上来讲，富士康可谓是大陆第一团队了。但是，2010年1月-11月，富士康各大工业园连续发生了“14跳”，意味着14个18岁-25岁年轻的生命永远地离开了我们。而就在不久前，即2012年9月23日周日晚10点多，富士康太原工厂发生了大规模工人群殴事件，后演变为严重的打砸抢骚乱事件；工厂近10万人中有几千人参与其中，据说当晚也造成若干人死亡……因此，以纯经济效益为核心催长的团队规模，也不能代表团队的真正强大！由此可见，第三代团队建设，已经不仅仅考虑以“执行力”为核心的速度问题，以“绩效”为核心的产出问题，更需关注以“效能”为核心的可持续发展问题。以“效能”为核心的团队建设，比如：《团队5P系统建设》等基本就属于这一阶段的团队建设主题。所以，我们接下来探讨一个新的概念：效能。效能：是一个比值，是“产出/产能”。因此，高效能团队有两个能力：1.高绩效地完成团队共同目标的能力（产出）；2.让团队成员获得满足感和归属感的能力（产能）。（图一：“高效能团队”示意图）第二篇团队建设篇高效能团队的建设与管理，已经不再单单把团队看成是一个基于“人”的群体，而是一个基于“系统”的组织，我们称之为“团队系统”。高效能团队系统的建设，也称“团队5P系统”建设。团队5P系统：是指从五个维度全面、科学、系统地建设和管理团队。这五个维度分别是：P1：Purpose(团队共同目标建设)；P2：People(团队成员角色配置)；P3：Plan(团队行动计划制定)；P4：Place(团队权责定位认知)；P5：Power(团队领导管理升级)。（图二：“团队5P系统”示意图）P1~Purpose：团队共同目标建设无论是团队组织还是团队成员，都应该知道自己要去“那里”：目标是什么，职业发展方向是什么。如果自己都不知道自己要去那里，即使到了那里，也不知道那里是“哪里”。团队共同目标建设与管理的五大法则：1.生产率是法宝；2.不完全追逐功利性；3.目标提升组织执行力；4.目标提升组织沟通力；5.目标提升组织协调力。目标管理工具：《目标制定能力测评》等。P2~People：团队成员角色配置英国剑桥大学产业培训研究部前主任贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即：一支结构合理的团队应该由九种角色组成。贝尔宾团队角色理论认为：高效能的团队依赖于团队成员的默契协作。团队成员要做到默契合作，必须清楚：自己和他人在团队中分别所扮演的角色，做到既要发挥自己角色的最大优势，又要做到主动弥补他人角色的不足。利用个人的行为优势创造一个和谐的团队，可极大地提升团队绩效和个人绩效。因此，通过团队成员之间的角色优势互补：没有完美的个人，但可以有完美的团队。角色管理工具：《贝尔宾团队角色测评》等。P3~Plan：团队行动计划制定计划：可以为管理者和执行者指明方向。通过计划促使管理者展望未来，预见变化，提前制定适当的对策，减少变化的冲击，降低运营风险。计划还可以使浪费性和重叠性减至最少，从而提高效益。计划：是在科学预测的基础上，为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动；它包括对组织所拥有的和可能拥有的人力、物力、财力所进行的设计和谋划，找到一条合适的实现组织目标的途径。制定团队行动计划的五步骤：1.（why）明确行动的目的和理由；2.（what）确定要做哪些事项；3.（who）谁来做、明确责任者和协助者；4.（when）什么时候开始、什么时间检查、什么时间完成；5.(how)明确如何进行、进行的顺序和步骤。计划管理工具：PDCA法、滚动计划法、目标树、甘特图法等。P4~Place：团队权责定位认知按照企业组织架构，团队成员分别有三种权责定位：上位者、下位者、平级者。其中：上位者的八大定位：领导者、监督者、传播者、协调者、调配者、训练者、支持者、执行者。下位者的四大定位：职责履行者、执行者、学生、报告人。平级者的四大定位：以解决问题为前提、外包思维、双赢思维、互相尊重。P5~Power：团队领导管理升级管理，是“做事”的科学，更是“让人做事”的艺术。在团队管理中：85%的管理是例行管理，靠制度和流程；10%的管理是责任管理，靠态度和责任；5%的管理才是例外管理，靠经验和艺术。团队管理的现代风格是：1.了解：拥有积极的兴趣去发现处于相同工作领域的团队成员都负责什么工作，他们是否拥有娴熟的职业技能。2.沟通：与同事一起讨论你的责任、技能和优先事项，并找机会为团队达到更好的总体绩效而共同努力。3.决策：当你需要作出重大决策时，寻找与你持不同观点的同事，在采取行动之前征求他们的意见。4.守诺：定期与团队成员一起工作并帮助他们取得他们能力所及的成功，帮助他们得到对于他们努力后的认可和回报。5.创新：为团队创造机会，用“头脑风暴”法集体讨论如何努力实现团队共同目标以及测试他们的进步。团队管理工具：《团队管理能力测评》、头脑风暴法等。综上，高效能团队系统，是一个动态建设与科学管理的过程，更是组织基业长青的重要基石。在高效团队系统建设和管理过程中，科学的“测评工具”和“调查问卷”，不仅是团队落地人本文化的重要方式，也是建设互动式、主动式、创造式团队氛围的重要基础。[以上仅为闫高峰个人观点，定有不玉之处，欢迎交流探讨。如需转载，请注明作者及出处，谢谢]