被兼并的立足点最终是让企业赚钱

《经理人》杂志2010年7月期封面图片。　　东光：主动被兼并　　被兼并的立足点最终是让企业赚钱　　■ 文 / 魏薇 吴英琦　　2010年5月20日，位于吉林省的瑞宝车灯有限公司正式开始被兼并后的生产经营。此前，瑞宝车灯原属吉林东光集团旗下全资子公司，2010年3月，上海小糸从东光集团手中购得了51%的股份，跃升为瑞宝的控股方。　　兼并，一般都会认为是强势企业对弱势企业的吞并，通常由兼并企业发起交易。然而，《经理人》了解到，这宗近几年车灯制造行业最大宗的并购案背后，并非单纯的“以大吃小”，而是由“被兼并方”东光集团主动寻找兼并方，并发起了此次交易。　　瑞宝车灯在兼并前年收入过亿，并且持续以超过100%的速度增长，东光为什么要主动将这家快速成长的企业卖掉？　　傍上“大款”　　瑞宝改制前是一家国有企业，曾隶属于原一汽吉林轻型车厂，公司主导产品为汽车灯具、汽车门锁、汽车玻璃升降器和汽车后视镜等，2005年6月15日，东光集团以3736万价款成功收购了吉林瑞宝车灯，实现全资控股。被东光并购前，瑞宝在2004年9月30日后的净资产达到3619万元，车灯产品已具有年产20万辆份的生产能力。但其收益却并不理想，2004年公司的汽车配套销量为9.8万辆份，销售收入为6642万元，仅实现利润136万元。　　根据《经理人》的调查，事实上，2005年在对瑞宝实施重组和改革时，东光集团就埋下瑞宝被兼并的“伏笔”，提出应同国际专业公司合资合作，取得技术上的领先优势。　　几年来，东光一直在观察寻找合适的兼并方，并接洽过一些车灯制造企业，但是出嫁的过程并不是一帆风顺，在一些潜在的收购方眼中，瑞宝的生产规模、市场、技术能力等与自己的要求不符合，东光集团总经理于中赤形象地将之比喻为：“人家没相中，就是姑娘还不行，没成熟，没丰满。”　　上海小糸车灯公司逐渐进入了东光的视野。小糸是中外合资企业，创建于1989年2月28日。中方股东为上海华域汽车系统股份有限公司，外方股东为株式会社小糸制作所和丰田通商株式会社。从2003年至今，小糸一直是国内车灯市场的“老大”，市场占有率达到50%以上。　　被兼并前，瑞宝就和上海小糸在员工培训等很多方面进行合作，2008年又建立了技术与市场的战略合作关系，包括联合竞标大客户等。合作关系建立后，使瑞宝公司增加了一汽轿车市场，此前瑞宝公司的客户只有一汽解放公司、一汽吉林汽车公司等。上海小糸的技术和管理能力在国内居于领先地位，这是东光管理层认可的一个重要原因，而且，在产业链和市场上，小糸具有强大的优势，与瑞宝可实现强强联合。　　接掌瑞宝4年后，东光通过帮助瑞宝开拓市场、提升车灯的核心技术、降低成本等手段，提升了瑞宝的实际资本价值。2009年由于市场拉动和新进的一汽轿车市场的原因，瑞宝收入首度过亿元，实现扭亏为盈，而此前的年度收入一直在6000万元和7000万元之间徘徊。2010年第一季度瑞宝公司销售收入继续保持2009年的强劲态势，共实现销售收入4367万元，
同比增长了180.12%；实现利润总额88万元，同比增加72万元。　　瑞宝走上良性发展轨道，加上良好的合作基础，使得双方在几个月的磋商后，达成了交易，小糸以3163万元购买了瑞宝51%的股份。与当初收购瑞宝相比，这笔交易使得东光的投资获利达到3倍以上。　　于中赤向《经理人》总结资本运作的经验，“做企业，要学会兼并别人，更要学会被兼并，被兼并的立足点最终是为了让企业赚钱、收益最大化，我们主动‘傍大款’，希望通过兼并，改变企业的经营环境、市场环境，因此，我们需要一个强有力的兼并对象，有科学的发展能力，上海小糸就符合这个条件。”　　互利共赢　　兼并首先帮助瑞宝的技术和管理能力迅速提升。“目前小糸已向瑞宝派出了多位生产、技术、管理方面的人才。”按照2010年的发展战略，瑞宝公司将按上海小糸公司的要求进行生产线技术改造；实现上海小糸转移产品的批量转产；按照上海小糸公司管理和制度进行组织、制度重造，导入上海小糸公司日式精益化管理，降低成本。　　通过小糸，瑞宝将进入上海的汽车车灯配套市场，小糸在OEM出口方面实力雄厚，从2002年起，为通用、戴姆勒—克莱斯勒等汽车品牌提供车灯配套产品，瑞宝未来可进一步提升海外市场OEM的市场份额。“2010年力争实现收入1.6亿元，利润400万元。”东光集团相关负责人介绍。　　而对于上海小糸来说，瑞宝今后将成为其在北方重要的生产基地，小糸是一汽轿车、一汽大众等一汽集团企业的主要供应商，入主瑞宝后，可以利用东光集团在地理上的配套服务便利条件和低成本生产制造汽车灯具的优势，立足一汽企业扩大北方市场，实现为北方车企近距离配套和服务。　　于中赤透露，小糸还将获得瑞宝带来的一系列成本优势。据了解，小糸的客户主要为上海通用、上海大众等主机厂。生产基地多分布在东部和中部，这些区域的生产成本比东北的汽车配套企业高，而瑞宝的生产成本包括人工、物流、材料等，比东部沿海至少低15%左右。　　“原来我们主导瑞宝，得操很多心，冒很多的风险。现在交给强者来管理，虽然我们出让了51%的股份，但是收获了一个有持续盈利能力的企业。”于中赤认为，这是强强联合最好的版本。　　独家企划　　链主的选择　　要想成为知名企业的利益分享者，中小企业必须具备两类价值　　■ 文 / 陈振烨　　两个月来，借着过去积攒下的人脉，李坤跑遍了中关村的知名企业，挨家寻求合作，希望他们能试用一款协同管理软件。除了开发大客户，他特别想与产业链相关企业合作，傍着别人打江山，他不在乎给别的企业当陪衬，或者打下手，只要对公司发展有利，这是他创业后期望最高的一款产品。　　很可惜，一段时间下来，毫无进展，最初他怀疑过对方的诚意，慢慢开始反思自己和产品。一家知名企业高管向《经理人》点破了缘由：“如果他的产品不能给客户带来很好的体验和价值，不能给产业链的伙伴增值，就算免费给我们，我们也没有多大兴趣。关键还是产品和技术。”　　急于求成，产品不过硬，让李坤举步维艰。相比之下，同样做协同软件的深圳怡软要幸运得多，6月初，被金蝶软件以1000万元收至旗下。1998年成立的怡软有较为成熟的产品和技术，虽然不算太强，但弥补了金蝶在协同项目上的软肋，是个具有战略意义、性价比很划算的选择，使得金蝶围绕管理软件的大产品链(ERP、CRM、PLM等)得以完善。　　商业就是一个利益链条，大企业充当链主，小企业是利益分享者。只要符合链条整体利益的更大化，无论大小企业，彼此都会需要对方，关键在于怎样展现自身价值。与李坤有同样困惑的中小企业还有很多，他们急需找到业务突破的途径，都想成为大企业身边的利益分享者，但在那些名企眼中，小企业至少要具备两类价值：战略价值、策略价值，两者占其一，才能与之为伍。当然，也可以在某个细分领域，成为让大企业坐卧不安的竞争对手，逼他们主动伸出橄榄枝。　　先看战略价值　　唐骏清楚地记得，1995年1月10日，他陪老板接待了前来谈判的王志东，当时的王志东刚开发出中文之星，可为Windows提供汉化平台，解决汉化版本滞后几个月的问题。王志东认为微软应该非常需要中文之星，不然Windows NT很难在中国推广。事实上，对微软长远发展，这的确很有战略价值，但中文之星之于微软，并非最急迫或完全独有的价值，双方最终没有合作。4个月后，英汉同步问题被唐骏的多语言开发模式解决，也开启了他个人职业生涯的辉煌之路。　　大企业所看重的战略价值，往往体现在技术和产品上，是他们想做而没做成，或者根本不想做的事情。这应该是中小企业具备的一种独有价值。在大的产业链中，能够带来利益的互相增值。金蝶看中怡软的正是这点。过去几年，金蝶一直以OEM方式与小型软件商合作，提供协同管理软件服务，但效果不理想，选择收购怡软，就是想解决大战略布局里较弱的这环。　　6月10日，达索系统董事长兼总裁夏伯纳向《经理人》透露了最新动作，达索刚以1.35亿欧元收购了商用搜索引擎公司Exalead，他对《经理人》说：在达索面向未来的3D战略和开放性构架中，让客户精准、安全地获取信息至关重要，收购Exalead之后，达索不需要再依赖其他搜索引擎提供服务。　　围绕达索构建的生态链，还有很多小而专的企业，如提供3D仿真服务的爱迪斯，它们之间相互协作，共同服务客户。对于达索，这些中小企业更具策略价值，能够优化达索战略布局，提升服务客户的能力。“在一个开放的生态链中，只要你拥有独特价值，就会成为知名企业的伙伴。”IT专家董峰说。　　再看策略价值　　大企业所看重的策略价值，更多体现在服务及服务性的产品上，能够帮助大企业实现某种能力的优化，是在一个供应链条、产业链条中，带来彼此利益的增值。　　千橡互动集团
首席运营官刘健向《经理人》讲述了一个特殊案例。人人网有一款很成功的游戏，开发者是7个刚毕业的研究生，这7个人最早做软件系统集成，后来转做游戏开发，并且在人人网一炮打响。　　对于这种有潜力的小公司，人人网会大力扶持，比如帮他们支付初期的服务器、宽带等费用，目的是鼓励他们开发更好的产品，从而使人人网和用户受益。也就一年多时间，这家小公司的风险投资估值，已经超过1000多万美元。人人网最看重的，就是这个团队的开发能力。　　两年前，用友大张旗鼓地搞过一个高端生态链伙伴计划，当时有大约300多家企业加盟。用友毫无疑问是这个链的链主，链上有二次开发公司、咨询服务公司等等，用友的最终目的很明确，在高端战略中，给软件应用客户提供最好的服务。　　专业服务细分化是大趋势，用友清楚自身能做的事情很有限，所以，希望把各个环节上最专业的公司集中到一起，用友为它们提供业务外包的订单。用友看重对方的，一是专业服务能力，二是对利益分配的期望值，三是能否分享到对方的客户资源。　　灭掉潜在对手　　小公司并非只有上述两种生存方式。最让大公司敬畏的方式，就是在某个领域，成为他们的对手，让其坐卧不安。国外有很多成功例子，在美国斯坦福大学比尔·盖茨捐建的大楼里，两位Google创始人做好了创业计划，日后成为微软最大噩梦。当Google变得强大时，又有新兴企业发出挑战，Google往往会将其买下。　　Twitter将会成为一家伟大的公司，它开启了微博(http://t.sina.com.cn)时代。三年前微博刚崭露头角的时候，周鸿对戴志康说，这玩意是个好东西，将来可能颠覆点对点的通信，戴志康没太当回事，说这东西很简单，两天就能开发出来。技术上的确不复杂，这也许正是大公司不屑一顾的地方。但谁也没想到，经过几年平淡期，被某个特殊事件引爆后，Twitter出现了爆发性增长，模仿者遍布世界各地，2010年收入估计在4500万美元左右。　　在国内，除了几大门户网站，为什么没人做微博？其实，即使有人敢做，就像当年的博客一样，很快就会被几大门户干掉。论模仿，门户一定有能力比小企业模仿得好，又拥有庞大用户群，产品能迅速导入成熟期。某种程度上，在门户的阴影下，创新被扼杀了。但利益所系，大公司有时会很无情地灭掉潜在对手，让其不再威胁到自己的核心利益。　　附文：　　4招让大企业看上你　　研究大企业需要什么，并满足它；与大企业合作有互补作用，同时必须让大企业看到有价值增长的潜力；借势必须要有基础，机会永远是给有准备的人；做事勤奋、及时、态度好、信誉度高。　　独家企划　　与大象共舞的风险　　傍上“大款”并不等于高枕无忧！　　■ 文 / 黎冲森　　在借势生存过程中与大象共舞，处于弱势地位的中小企业难免如履薄冰，而更为致命之处是，陷入诸多陷阱而不能自拔。因此，傍上“大款”后的中小企业千万不要掉以轻心。那他们到底容易陷入哪些误区，面临哪些风险呢？　　竞争力退化　　“与大企业合作后，还要不断创新，强化自己的核心能力，与合作企业一起持续、稳健的发展，甚至创造需求来推动合作伙伴发展。如果这样，小企业很快就会变成大企业。”深圳市怡亚通供应链股份有限公司董事长周国辉说，“但如果与大企业合作后就开始不思进取，不能与合作伙伴协同发展，那最后你可能又被淘汰了。”　　过度依赖大企业　　小企业成长到一定阶段后，不能过度依赖大企业，以在一定程度上规避风险。试想，如果大企业遭遇不测而自顾不暇，或者大企业主动进行产业转移，那与之合作的中小企业怎么办？如果过度依赖某个大企业来成长，而自身核心竞争力又没有与时俱进地提升，不能为大企业创造价值，还可能面临与大企业议价空间丧失的可能。此外，一些企业傍上“大款”后，开始沉浸在大企业的光环中而不自知，不经意间陷入了自我迷失的境地。　　定位模糊　　不清楚公司未来究竟想做什么和能做什么是很危险的。“如果小公司定位不清晰或价值不清晰，就很难去与大公司合作。因此，小公司应该想清楚自己的最终目的是什么，是想自己做强做大，还是想做成价值链的一员，最后成为大公司的一部分。”博彦科技集团执行副总裁梁力说，有些小公司没有在某些方面特意去积累，自然难以形成核心竞争力，也丧失了大公司与之合作的价值。　　忽视文化融合　　攀上“大款”后，小企业还需要处理好与大公司在公司和个人关系两个层面的问题，否则双方合作会遭遇挑战。一是企业文化问题。“文化和默契是合作最核心的问题。小企业与大企业合作一定要得到大企业的认同。这个认同首先是文化认同。”周国辉说。二是人的关系问题。除了公司关系外，还要维持个人关系，要与合作伙伴的管理层进行有效沟通，相互理解和认同。在遭遇困难时，对方愿意给你机会，甚至帮助你解决问题。　　不敢取舍　　借势的实践中，中小企业怕得罪千辛万苦才攀上的“大款”，容易出现两大症结：一是对自己的自主知识产权保护不力，或者视而不见；二是有意无意地放弃了自己的品牌。这些无形资产，或由于自己面对强势的合作伙伴而不能坚持，被迫放弃，或主动放弃，造成的直接后果是，知识产权被无偿侵犯，自有品牌丧失，最后自己被大企业榨光后，在合作中处于被动地位，甚至被抛弃。　　“不知不觉中，自己的品牌形象被湮没，这是借势过程中需要注意的问题。”北京农加农食品科技有限公司总经理夏喜亮说，“因此，小企业借势大企业，除了不断创新，保持应有的活力外，还要懂得思考，懂得有取舍地去借，明白哪些该借，哪些不该借，不适合自己的敢于舍弃。”