对于方针、原则、价值观等比较高层次而又抽象的概念，可能大部分人都不会放在心上，认为这就是用来说说看的。但在企业经营和管理过程中，这些抽象的概念，却具有举足轻重的作用。
价值观与员工日常行为
在我们的生活、工作中，每天都会接触到不同企业中的人员。我们去外面吃饭的时候，如果是吃简餐，各家店会有各家店的口味，环境和服务态度也会大相径庭。但如果我们是去肯德基吃快餐，各地的肯德基口味、装修风格和服务态度，却相差不远。因此，当我们听到“肯德基”这一个词的时候，想到的是“干净、方便快捷、口味不错”。而肯德基的核心价值观是 “以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。”肯德基的以人为本，体现的是对员工成就的尊重、肯定，以及通过企业环境提供员工成长和发展的机会。
今年三月，无锡、南京两名普通的肯德基餐厅经理潘海霞、许斌及其家人，被肯德基公司总部邀请前往美国接受一年一度的“全球冠军俱乐部奖”大奖。令潘海霞、许斌没有想到的是，到达美国后，公司总部的接待是“元首级”的最高礼遇:铺设红地毯、高级林肯超长轿车专程接送、公司全球总裁亲临祝贺。 (引自 致信网 “从肯德基餐厅状元赴美受奖看’以人为本’的企业文化”)
价值观是指引企业的永恒原则，他们反映了企业深层的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。一个企业的价值观公开宣告了它希望每个人如何行为处事。它告诉企业应有的立场和原则。
“核心价值观就是适合全体员工的一道菜，一个企业只能有一个核心价值观，以此来统一企业的文化与管理。它应该是公司员工共同认同的规范与尺度。一个企业可持续成长的关键在于企业具备可持续发展的实力源泉和动力机制，这就是核心价值观。”
——华为集团总裁任正非
在我做咨询的过程中，接触过不少企业。几乎在任何日本企业，或者面向日本的外包企业，从员工的态度、行为以及言谈中，几乎都或多或少带有”责任、细致”。而华为的员工，在向客户提供现场服务时，也让客户能够知道这些员工就是华为的人。因此，当听到这些企业的品牌时，脑海中浮现的，就是反映出企业特性的那些影像。而其中，员工的态度、行为以及表现，则是企业核心价值观转化为员工工作价值观，在实际日常工作中的具体表现。
根据Hofstede的文化维度理论，管理人员与战略家们必须牢记：人类总会习惯性地根据他的既有经验去思考、感受和行动。而在企业中，成百上千位员工，如果都是按自己的既有经验去思考、感受和行动，将会给和他们有直接接触的客户怎样的印象？当他们经验的不一致，使得行为不一致，以至于服务质量不尽相同时，客户将会如何看待这家企业？
根据研究，价值观具有引导个体行为、帮助个体做决定与解决冲突、以及激励个体达成自我实现等功能。工作价值观定义为员工针对某一特定工作所反应的价值倾向、工作所具有的意义，以及工作中所关系的规范、道德伦理与行为准则。而有关工作价值观影响效果之研究，Super(1980)曾指出工作价值观系影响个体职业选择与生涯规划的主要因素。其后的研究也发现个人的工作价值观会影响其工作意愿或目标，并进而影响其努力程度与工作表现(Locke & Henne，1986；刘兆明，1991)。
在企业内工作所建立的价值观，被称为工作价值观。工作价值观具有下列特性：
1)是一种内在趋力，使个体朝人生的目标迈进，引导行为的方向与动机。
2)为个人评判的标准，提供个人计算评估的依据，以调解工作向度与情感的关
系，用以衡量何者很重要，何者不重要。
3)具有次序性，是一种体系、结构(structure)，工作价值观中包含许多种价值，
这些价值彼此间有重要程度的差异。
4)目的在于个人需求的满足或是需求的表现。
5)是一种信念，具有认知、情感与指导性。
价值观与组织绩效
价值观的确定与企业各层绩效有极为密切的关系。
“自1992年哈佛大学教授罗伯特.卡普兰和复兴方案公司咨询顾问大卫.诺顿创建平衡计分卡理论以来，这一划时代的管理理念便在世界各国广泛传播。目前，《财富》500强的企业已有50%的企业不同程度地应用了平衡计分卡。” (引自《平衡计分卡实用指南》 – 保罗.尼文 煮 胡玉明等翻译)
作为目前应用最为广泛的平衡计分卡理念，并非传统意义上的企业绩效评估工具。它取代了以往以财务指标为评估目标的企业绩效评估系统，包括以财务、客户、内部流程以及学习和成长四个维度的评估系统，以及如何达成这些绩效目标的战略管理系统。
平衡计分卡理念是将影响企业生存及发展的关键要素，分解至四个维度(实际应用中，应基于企业的业务特性，可以扩展至更多维度)，并设定企业关注的业绩指标。基于这些指标间的因果关系，设定各部门及员工的绩效指标。”我知道你将如何评价我，我就知道将如何去行事”。当绩效目标确定后，企业、部门和员工将会根据绩效指标，设定达成指标的战略及战术，这将转化为企业战略管理系统。
平衡计分卡之所以会被广泛应用，也会起到实际效果(见图表1.1)，是因为它是基于企业使命、远景和核心价值观的评价系统。
摘自约翰.英格勒(John HIngle)和威廉.舒尔曼(William Schiemann),”评价值得吗？”《管理评论》，1996年3月号；摩根(Morgan)和威廉.舒尔曼，“评价人和绩效：填补空白”《质量发展动态》，1999年1月号。
图表1.1
“当我们开车或是骑脚踏车的时候，直接控制了方向、动力跟速度，我们可以转动方向盘或把手，就可以变换车子的方向，也可以换档以爬升陡坡，甚至可以采下油门加速前进。” (徐佳祝译，2004) 如果企业管理者能够直接控制企业发展的方向和速度，那将会是每个管理者的梦想。因为这样可以很容易达成管理者预期的企业发展的目标。“但是，管理企业的高阶经理人，却没有办法直接控制企业的方向、动力跟速度。为什么？因为高阶经理人只能藉由影响企业内的人来达成公司绩效” (徐佳祝译，2004)
如何将管理者的战略意图，反映至部门的运作以及员工的日常工作和行为中？平衡计分卡使员工行为与组织战略协调一致，使员工在日常工作中看到他们的行为与企业价值观相一致，而且看到如何通过坚持这些价值观为企业成功带来贡献。
当企业的价值观包括“顾客满意”时，就需要在面向顾客的那些岗位的绩效指标分解过程中，体现出来如何做到顾客满意。这些企业价值观，将会落实到具体的行为考核指标，例如：礼貌语言、仪表整洁、态度温和等。如果价值观包括“高效服务“，则分解至服务部门和员工的绩效考核中，应该包括诸如，服务响应时间，平均故障解决时间等指标。
结论
因此，企业的价值观，绝非通常所想的，是一种抽象的很高层次的虚无概念，而且在企业经营和管理中，也起不到什么作用。正相反，适合企业自身的价值观，能够建立统一的员工工作价值观，从而改变员工的心态，进而影响员工的行为。通过员工行为的改变达致员工个人绩效的提升，从而影响企业的总体绩效。
作者简介：谷安天下高级经理李扬，前亚洲软件外包十强之一企业质量总监。曾主持实施从CMMI 3级到5级的过程改进项目。在外包项目管理，外包团队的绩效管理，业务流程服务质量和流程再造方面，以及CMMI、ISO 27001实施，管理体系的整合、集成方面，有丰富理论知识和实践经验。