前玛萨玛索的市场总监韩卉，在得知苏宁易购或将收购玛萨玛索的消息后，写了一个帖子——《对！玛萨玛索，别卖！》。
玛萨玛索CEO孙弘一看到这个帖子，眼泪就立刻掉了下来。他转发说：“会坚持下去！不仅是为理想，更是咱们当年咬牙而坚持下来的荣耀！永远忘记不了大家一起创业时的汗水，眼泪和欢笑！”
如此悲情的一幕不禁让人感叹，每一个中国电子商务创业者所经历的艰辛过程和无法预料的惨烈结果。但谁也没有想到这一切会发生在玛萨玛索身上，这个专注于男装领域的B2C企业曾是中国垂直电商的榜样，创业4年同比年增长率曾高达300%，共接受来自红杉资本、北极光的两轮融资，额度总计达数千万美元。北极光在第二轮融资中甚至说，除了玛萨玛索我看不到第二个可以投的男装B2C企业。
像玛萨玛索这样非标准、个性化的垂直电商，一直是包括京东商城创始人刘强东在内的所有业内人士所看好的企业。玛萨玛索2008年6月创立，并创立和积极发展自有品牌，销量规模急速攀升，2011年大力促销，直到现在传出被收购、裁员离职风波。它的副总裁梅珊已于8月7日正式离职。
玛萨玛索的发展轨迹与中国电商的整体发展节奏过于吻合，却离垂直电商本质越走越远。采访中，《环球企业家》记者一遍遍地问孙弘，如果可以重新来，你还会这样做么？
孙弘说：“这个问题我也问过自己很多次，如果把自己还原到当时的场景和历史环境中，我还会这样做，因为无路可走，必须先活下来。”
孙弘究竟走了一条怎样的不归路？他又犯了怎样的错误？这个错误将给所有垂直电商乃至整个B2C电商一个重重的警训。
一个美好的开始
创始人的基因和性格往往奠定了这个品牌的基因。
在韩卉眼里，孙弘是一个真正爱服装的人。孙弘共同创立玛萨玛索之前，曾在传统服装业转战10多年，担任过圣大保罗和威克多（VICUTU）老总。让员工们印象最深的是，孙弘会在样品里挑一些好的款式，全部都试一下。如果版式非常好，他还会兴奋地叫员工们一起来看。
记者见到孙弘的时候，他刚与几个国际品牌商谈完合作。我们的谈话刚刚开始，孙弘就秀了一下自己新买的BOSS裤子，“这条裤子要700多元，但是你看，这条裤子的缝线处，其实做工不是很好，都有一些小褶皱了。”他迅速从椅子上起身，非常仔细地摸缝线处的褶皱，很认真的表情。他又突然调低语调问你：“同样的裤子，如果玛萨玛索上只卖298元，并且质量更好，你买哪件？”
他对服装和玛萨玛索的热爱，已经融入到生活中的每一个小细节里。韩卉回忆说，当年玛萨玛索开线下体验店（2010年5月开出北京世贸天阶实体店），孙弘亲自到店里给顾客当导购。“他会跟每个顾客认真分析每件衣服，以及我都听不懂的一些专业术语，他也会蹲在地上，亲自给顾客挽裤腿。”韩卉回忆起那段日子有些激动。
孙弘将自己对服装的爱与电商结合起来，并建立玛萨玛索，源于他2007年在中欧读EMBA的一个课题。那时他一直在思考传统行业的加价体系是不对的，比如同样质量的东西，等同于Burberry和Prada的价格，但是这些世界名牌有他们的品牌文化积淀，所以这个体系是有问题的，一定会有其他办法让服装产业能够有更高的性价比。PPG的出现给了孙弘一些启发，他第一次感觉到通过互联网大规模集约化作战，会打破传统行业的价格体系。
张树略是他的同班同学，现在是玛萨玛索的董事长。张之前曾创建华鼎财经网和深圳网兴科技，深谙电子商务。2007年中旬两人决定共同研究这个问题，开始写相关课题报告。写到一半，孙和张便得出了最早的玛萨玛索模式：做高端自有男装品牌，并得到了中欧一些教授的认可。2007年12月，两人就非常迅速地创办了北京九合尚品科技有限公司。2008年6月，命名为“玛萨玛索”的男装上线运营。
如今，他们的这个课题在中欧已经成为一个经典的教学案例，但是孙开玩笑地说：“遗憾的是，这个课题打分的结果居然不是优。”
他们给玛萨玛索的定位是：目标顾客群生活方式的包装性品牌。正是由于这个定位，玛萨玛索以后的拓展都是沿着这个方向进行。孙弘心目中的品牌是像无印良品一样，能够提供一种生活方式，比如纯棉、麻，简单健康。
在创业的这4年中，孙弘一直以产品经理的身份来定位自己。他不仅试穿衣服，而严格筛选代理工厂，其合作的工厂都是一线品牌的合作工厂；与其他服装厂商不同，在生产上，玛萨玛索都是先采购面料，然后再进行设计和工厂加工，为的是保证面料的品质。
此外，他还坚持一个品牌电商应该敢于推广自己的品牌。所以他是第一个把品牌logo做的非常大，并且敢于在网站首页放大图的人。最初这种想法受到很多质疑，因为用大图可能会降低页面打开的速度，但他很坚持地认为，速度可以通过技术来改进，而品牌是必须让消费者看到的东西。如今，这种视觉效果呈现已经在包括淘宝的大电商中广泛使用。
“2008年玛萨初创阶段，一支20多人的创业团队，窝在现代城的一间小屋子里，产品开发、网站建设、营销推广，一开始走过了一段非常艰苦的日子，广告做了，邮件发了、产品目录寄到了用户手中，销售完全没有起色。”韩卉的博文中这样回忆初创期。
孙弘回忆，第一单的互联网广告是一款1180的风衣，在网易打广告时，网易的销售还特意电话过来问：“你们是不是把售价打错了，多了一个零吧？”没错，这就是孙弘一直坚持的，做有品质的衣服。
转机出现在2008年的一个冬天，一款定价1500多元的羽绒服在网上卖断货了，玛萨玛索的商业模式在那一刻成立了。 坚持自由品牌、坚持产品品质、坚持主导供应链管理，这些垂直电商应该具备的优良特点，在玛萨玛索身上都得到了极致的发挥。事情本应该圆满结局，但又为何急转直下？
资本祸根？
“2009年中，玛萨拿到了红杉的一笔融资，说实话，这是整个悲剧的开始，我脑子再也不用去想这个品牌要去怎么做了，而是去想网站整体促销活动要去怎么组织，怎么去通过活动拉动新客拉动销售额。”韩卉反思。
事实上，玛萨频繁的打折也是从这段时间开始的。很多人对韩卉说，这个品牌牛，在网上卖那么贵的衣服从来不打折，那些时候，这个率真的北京女孩儿真心觉得玛萨会成为网上的ZARA。后来，韩卉在乐蜂网担任平台推广中心总经理的时候，有幸见到红杉资本创始合伙人沈南鹏，也是玛萨玛索的投资人。沈在得知她是玛萨玛索出来的时候，摇着头对韩卉说，玛萨盘子太小。“目光中充满了看不上。”韩卉尝试着还原当时的场景。而这就是资本，他们对玛萨玛索有着非常现实的规模要求。
但如今回忆起来，韩卉至今都遗憾，如果玛萨可以不打折，熬过那段品牌的寂寞期，让用户真正感受到，穿上玛萨的衣服，也是在穿一个品牌，可能现在的境地会完全不一样。
“站在投资人的角度，他们那样看也是没有问题的。”孙弘回应。他透露，在一、二轮融资时，他都跟投资人事先达成共识“玛萨玛索是品牌商，利润重于规模”，也没有与红杉北极光签订对赌协议。
孙弘说，除了2008年初创期亏损，2009-2010年，玛萨玛索的经营一直是很好的，并且是盈利的。
其实，根据孙和韩的一致反馈，当时的尝试从数据上来看，也是不错的，广告投放和精准营销效果均不错，客户量有稳定地增长。但长期来说，频繁促销是否会对客户造成潜移默化的影响，折损品牌度？今天的结局似乎已经做了答案。
规模陷阱
孙弘非常坦然地承认自己犯过错。对品牌影响最大的，正是去年下半年大规模的打折。
错误的种子在去年上半年就种下了。就像韩卉所言，当时整个电商界都在头脑发热，投资人见到电商最常问的问题是规模，投资的评价指标也在于用户的增长量和新客比例。在这样的形势下，电商们都开始圈人、投入大量的市场广告。
电商们的如意算盘是：不怕投入不够，就怕盘子不够大，因为6个月以后又可以进行新一轮融资。玛萨玛索也不例外，孙弘说，在砸广告和促销的时候，也不断有投资人过来接触。
但谁也没有料到的是，去年下半年风云突转，海外中概股一路萎靡，上市窗口暂时关闭，融资窗口也在关闭。这种趋势在电商企业里表现的尤为明显，从“看多”到“看空”电商。