在传统商业巨头中，苏宁发力互联网的力度和决心不可谓不大。单独成立部门，重金收购，甚至壮士断腕般地在北京等大城市实现线上线下同价。因为这些，互联网行业记者组织“山寨发布会”甚至将之评为2012年年度公司。
但是，主观上的力度大和客观上的困难大并不矛盾，而苏宁今天公布的“云商”战略和组织架构调整，却并没有让我们看到向电子商务进军的更大决心，反而出现了一些忽视互联网规律的说法和做法。
例如，苏宁董事长张近东说，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商；电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰。
如果这仅仅是向电商B2C领域的老大老二天猫、京东叫板，那也就当作口号看看算了。但如果真的当成战略，那苏宁的电商之路危矣。店商做电子商务的主力而不是电商做主力，对外来说，是苏宁要挑战阿里、京东；但对内来说，又何尝不是传统零售的势力去主导电子商务的业务？
电子商务虽然也是一种商业型态，但其互联网基因带来了一些新特点、新架构；强调店商为主力，就可能忽视这些特点，最后把电商做成四不像。我们在苏宁电商部门的组织架构设置上，已经可以看到这种端倪。
苏宁新的电子商务经营总部中，划分为8大事业部，分别为：网购事业部、移动购物事业部、本地生活事业部、商旅事业部、金融产品事业部、数字应用事业部、云产品事业部、物流事业部。这是按照传统零售的习惯，按照业务类型分类。缺了什么呢？融资部门与人力资源部门。
京东之所以有底气频频发动价格战，是因为有资本在背后撑腰，这也是整个互联网行业的普遍特点，将未来的发展前景通过VC折现到现在，再用这笔资金去实现未来的发展前景。苏宁作为上市公司，却不适合做自己电商公司的VC——一般VC的回收投资预期都在8到10年，而且要通过普遍撒网、重点捕捞的方式保证盈利，苏宁的股东们却不会接受这种情况。所以去年815大战前后，苏宁的股价大跌，以至于要回购救市。
此外，在激励机制上，互联网企业存在自己的特色，即普遍存在的期权“金手铐”机制。尤其对中高层管理者来说，期权的诱惑远远大于年薪数字。但张近东此前曾明确对媒体表示，他不打算为苏宁易购新建一套员工激励体系，而是更倾向于那些有长远追求的所谓事业型经理人，而非投机者。这就离传统国企的“荣誉感、价值观”留人相差不远了。
也就是说，传统企业做电商的成败关键，不在于提拔了多少高管、划分了多少事业部，甚至也不仅仅取决于投入了多少资金。更重要的，是能否在制度空间上给予更大的尝试权，这体现为财权、用人权的更“互联网化”。
张近东能做出这种更大胆的尝试吗？以他强硬的性格，不好说。据一位媒体记者说，在苏宁总部，普通员工甚至不敢跟张近东同乘电梯。这在最基层员工都可以通过内部IM和邮件直接找到大BOSS的互联网企业，几乎不可想象。苏宁要进一步捍卫“年度公司”的荣誉，大概要先从张近东的大转型开始。