【创业鉴】雷柏曾浩鼠标大王的创业哲学

技术型的创业公司，如果想做大，必须懂营销，产品再好，没办法配合营销，那一切都等于零。　　《创业邦》杂志 _文/王珊珊　　2011年4月，曾浩带领雷柏公司高管和保荐机构组成的推介团开始了北京、上海、深圳询价推介路演。4月20日，公司在A股（中小板）市场开始申购，发行价格为每股38元。4月28日，雷柏正式在深交所挂牌上市。“创业板虽然估值比较高，但最后我们还是非常谨慎地选择了中小企业版。”曾浩说。曾浩给自己的公司定义为：无线外设技术领域的专家，多年来专注于无线外设技术的应用和实践，在无线外设领域积累了良好的口碑，自主品牌产品迅速得到国内市场的认可，目前在国内无线键鼠市场占有率排名第一。近三年，公司旗下无线键鼠产品全球出货量近3000万套，成为国内无线键鼠第一品牌，是全球最大2.4G无线键鼠外设品牌之一。2010年雷柏科技国内外的营业收入为6.5亿元人民币。曾浩是个研发狂人。伴随企业的成长，曾浩一直以来都担任着研发总监的角色。雷柏是曾浩于2002年7月份创立的。众所周知，深圳是中国制造业的集散地，大学毕业的曾浩也想在这块梦想的土壤上创造奇迹，用借来的100万元淘得人生的第一桶金。公司一开始的定位就是代工。在这个行业中，键盘鼠标企业已经数不胜数，曾浩自嘲道：“当时宝安有500~600家，我们进去的时候就提出了一个差异化的口号‘无线鼠标’，当年那是一个非常前卫的概念，但技术并没有比其他厂商领先多少。”从2002年起步到2007年，曾浩一直依靠贴牌服务，从一亿做到了三亿。虽然到2006年时，在这个行业中雷柏仍是以无线闻名，但曾浩坦言：“当时也仅仅是口号上的领先，技术也没有太大突破。”2006年，曾浩利用了一个全新的技术，引领了行业内的一次技术性革命。“当我接触到这个新技术时，能感觉到，他将对整个行业带来翻天覆地的变化。”曾浩激动不已。之前的27兆无线鼠标，尽管算是无线鼠标，但连他自己都不用，因为性能非常差。所以在27兆的年代，无线鼠标销售一直不尽如人意。在他看来，所谓的“无线鼠标”仅仅是名义上把线去掉了，并没有实现技术上的突破。27兆的传输带宽低，数据存贮量太窄，处理不过来会导致使用的延时；电池也只能维持2~3个星期，同一个办公室绝对不能超过2个无线鼠标，超过了鼠标之间就会相互干扰。这些性能都没办法让消费者有一个舒适和愉快的体验。而2.4G无线鼠标，全数码传送，一个房间可以使用无穷多个，而且互相之间完全没有干扰，再加上高带宽，使用时完全没有延时，电池基本上可以用3个月至半年，而原来只有控制1米的距离，现在可以控制10米的距离。以前让消费者困惑的点，现在全都解决了。这个芯片技术当时中国还没有，而且新技术一般都很贵。在技术发生革命的时候就容易出现翻盘的机会，当时曾浩做了一个足以影响他一生命运的决定：就是将公司上游的IC供应商拉进来，换掉27兆的市场。代价就是让这些上游供应商给曾浩一个比市面上还便宜一半的折扣价格。而他许诺一个量，这样曾浩就把合同签下来了。在这个过程中，当所有厂家都在观望、揣摩曾浩拿了多少钱时，他已经全身心投入到这场革命中，曾浩做了很多2.4G无线鼠标的型号给客户推广，市场几乎在一夜之间被曾浩翻盘。所有人都傻掉了，不知道为什么突然一夜之间所有的客户都不购买27兆产品了，而雷柏还把2.4G卖得这么便宜，性能堪称完备。这一革命之后曾浩基本上包揽了所有订单，并且在第二个季度已经翻一倍。《创业邦》：鼠标行业是和PC行业紧密相关的，但随着新的移动终端的出现，PC行业的市场增长速度已不如前些年那么快，鼠标市场是否会受到影响？曾浩：我们做了一个市场调查，在电脑使用中，处理办公的这一部分才需要鼠标，这样我们的用户群就已经和使用iPad平板电脑的用户区别开了。所以抢走的不是我们用户中那一部分。雷柏的着力点在无线，现在无线产品的价格还在持续走低，这一趋势表明无线在加速取代有线，我认为无线使用的数量还会增长，但整体市场不会再扩大，可能会持平。这个行业还会有另外一个市场开辟出来——电视机显示器，当电视机的显示屏变成一个显示器的时候，在上边看电影、照片、上网等等，就会带动三个无线外设。我们未来的定义就是无线你的生活，能无线的全都无线了。一般的鼠标使用寿命2年以上是没有问题的。但是我们做过一个调查，现在鼠标很便宜，一个鼠标可以做到随心所欲地更换，寿命和使用量已经没有关系了。看见喜欢的就再买一个，我们是在培养快速消费品。《创业邦》：以上网本、iPad为代表的新一代移动终端追求的是触摸技术，这就天然地绕开了鼠标，您怎么看这个趋势？从一个创业者的角度，您如何看待朝阳行业与夕阳行业的区别？曾浩：第一，目前电脑外设，无线量的占有还比较低；第二，越来越多的外设，比如耳机、音响等都很有可能无线化，而且无线的成本其实不是很高，未来需要无线的东西还很多。《创业邦》：技术出身的人对产品的设计、客户体验、创意都要更在意一些，现在的雷柏怎么看待产品？曾浩：从公司开始创立到现在我一直认为产品就是公司的核心竞争力，消费者认识你的品牌，都是从产品上开始的。给产品定义，要取决于消费者使用产品之后对产品的感觉，才会给出定义。从产品入手时，我们就尽量让每一个细节都做到比同行更加先进。很庆幸雷柏的设计团队，对消费者需求的把握比较准。基本上雷柏设计的产品，89%以上的消费者都认可。设计师对整个产品的色彩的认同和对曲线的把握，是与生俱来的天赋，这点很难总结出经验。基本上，雷柏首先征服了商家，又能够通过外形设计征服消费者，这两点做得都不错。第一，我们很善于打造获利的分配，让每个卖雷柏的人都能赚钱；第二，整个中国，雷柏的保有量已经超过1500万个，跟某些国际品牌相比，雷柏是给供货商的利润空间最大的，很多小品牌也可以给出很高的返点，但是它的品牌卖不动，没有号召力，雷柏是唯一又能让商家赚钱，又好卖的产品。《创业邦》：之前做了一个品牌，后来失败了，对于后来做品牌有什么借鉴？曾浩：失败有几个原因，第一，我们没有用心去经营；，第二，当时是大众化的产品，没有产品差异化，没有任何可以让消费者记住你的卖点；第三，还不知道中国渠道这么复杂，所以放贷，结果最后收不回来，其实这个品牌对于最后建立雷柏意义深远。由于有了第一次的经验，建立雷柏时就少走了很多弯路，雷柏现在渠道上都是现货现款，管理也都一步到位。这些年来我们才会走得这么顺。《创业邦》：现款现货当时为什么执行得这么决绝？曾浩：中国整个商业的信誉环境还不是很好，为了保证资金的安全，我们要求这样，现款现货可以更好地管控代理商，除了国美和苏宁之外，其他的代理商都是现款现货，我们在这一块是非常坚持的。《创业邦》：当时深圳很多制造企业都没有渠道概念甚至没有渠道，那我们的渠道是如何做出来的？曾浩：我们的渠道是一片空白，一张白纸就好描图。如果你用有线鼠标开辟一个新的渠道难度势比登天。雷柏无可比拟的就是当时我们有一款独一无二的产品，在别的渠道，找不到跟雷柏一样的产品，我们用了3个月就把中国30个省市代理商谈下来了，这个别人三年都做不到的。在中国代理商做事情很一般，让他赚钱，他就一定对你有保证。如何让代理商赚钱，那就是渠道的管理和价格的管理，每个区都有任务和量的区分，有的为了完成任务就会努力去卖，但有的人就开小差，把货串到别的地方去，串货是为了完成任务而不是为了利润，他一定会低价倾销。如果货串到上海，就会把上海的市场价格打乱，那上海的鼠标价格势必也会下降。这个时候所有的人就对雷柏失去兴趣了。但是这样的事情在雷柏身上是不允许发生的，为什么代理商会那么听我的话？因为我没有钱在他手里，如果你是放帐给代理商的，那厂商就只有听代理商的了。现在我们的代理商一月最多的在我们公司提货300万～400万元人民币，如果放账的话，那我可能会有600万的应收款在代理商手里，我不敢对他停货，从而变成他指挥我了，这样厂商的销售策略可能就没有办法落实到位了。但我现在没有这样的顾虑，我们手上都有代理商的保证金，不允许代理商串货，必须保证我们要求的价格范围内销售。卖低价就是破坏整个渠道的价格，这样代理商才会赚钱，他们自然就会跟着你一起走。《创业邦》：当时的营销就是提前打广告，然后再发货，这容易让人想起深圳最早的一批创业者，史玉柱(微博 专栏)卖汉卡的时候，也是先把广告打出来，然后再去生产制造，当时是怎么想到这种作法的？曾浩：当时有两个因素，第一就是当时打广告，我们的产品还没有生产出来，出了一点小状况，所以我延迟出货；第二个问题是雷柏在中国是一个全新的品牌，代理商都是从零开始建立的，而且在很多区域都没有代理商，那就意味着那个区域没有货品。这两个因素导致我们出货比广告慢了一点点。当时打广告还不是针对终端消费者的，而是出于招商而打的广告，打给渠道商，收到的效果还不错。《创业邦》：创业初期的团队，在高峰阶段会有团队分崩离析，如何控制一起创业的团队出走，将技术带走？曾浩：我无法控制，从我们公司研发部门出去的人，开了不下10个鼠标工厂。但是没有一个做起来的。他们看到我的成功，就想出去做一个，但是他们忽略了很多因素，一个公司的成功是综合因素造就的，他能学走我的技术，但是他学不走我们其他的很多素质。出去的人给我造成很大的伤害，把我的客户拉走一大片的，基本上都没有。《创业邦》：下一步的规划是什么？海外战略本土化的设想是什么？渠道的人才考量？曾浩：过去一直没有拓展海外市场，是因为
中国市场不够稳固，我们只有完全把一个区域搞定了，才有精力去做其他的事情。目前看来，中国这个区域基本上已经尘埃落定，接下来是让雷柏在更多的国家
曝光，而且是用心经营，不是随意性销售。中国企业走向海外基本失败的例子比较多。鼠标行业相对成熟些，第一，外设的整个技术含量不高，因为过去没有一个中国企业挑战他们，所以他们很顺利地就占了80%的市场，现在我们已经开始和海外的一些客户做沟通，请他们做代理，基本上没有什么难度，会比较好做。海外的渠道和中国渠道完全不一样，如果争取了那几家连锁商，渠道会比中国做得快很多，中国需要一个省份一个省份地谈，海外市场只要将一两家大连锁搞定了，自然整个国家的渠道就搞定了，在海外，90%的外设产品都是通过连锁渠道出去的，他们没有电脑城。这个行业比较封闭，不像其他行业一样会存在本土化的问题，每个国家都有一种使用习惯的问题，但键盘鼠标还好，审美习惯和使用都差不多，以前已经卖了很多鼠标去美国、欧洲，这个之前通过贴牌的时候已经知道了当地消费者的一些需求了。海外渠道要用本土化的人来做销售。未来要同时打美国和北美两个大市场，这两个市场，罗技和微软一年大概100亿元人民币，市场多大，你可想而知。这是一个很大的战役，而且我们只有一次机会，如果一个 上市是海外战略、海外品牌营销的方式之一。如果这一次不成功，我们就永远不要去了。《创业邦》：对创业者的希望。技术型的创业公司最应该具备什么素质？曾浩：技术型的创业公司，如果想做得很大，你必须懂营销，产品再好，没办法配合营销，那一切都等于零。如果你就想做个小老板，不懂营销，那没问题。还有就是技术和对市场的敏感度。有很多老板技术很高，但是始终不明白市场需要什么，产品技术可能是最领先的，但是消费者不买他的账。他的技术第一和消费者无关。整个营销观和触觉要和消费者的需求结合在一起。