“线上营销对线下行动效果的监测”（很精彩的文章，强烈推荐）中提到了“离线通”这个服务。大致了解一下离线通的产品思路。从所谓的产品战略来看，此产品应该算是一个典型的跨界创新产品。对专业的呼叫中心服务提供商来说，此产品的呼叫中心部分实现其实很简单（尤其是对于合力金桥 、讯鸟 这样的SaaS提供商），但对于与互联网结合的部分（例如网络营销）就不是这些公司所擅长的。而对于一堆以网络营销为产品核心的互联网公司而言，互联网部分倒不是大问题，但呼叫中心部分的技术是一个大问题。离线通的定位刚好结合了这两部分的空白。
整体而言，“离线通”这个产品可以算是有点一个互联网基因的产品。 什么才算是互联网基因的产品呢？个人觉得是互联网精神的核心是：自由、开放、共享、创新，与此对应互联网产品的基因是：用户为中心、开放、软件作为服务（不单纯只是架设个网站就当SaaS，还包括持续的精细化运营等）、持续创新。
合力金桥 、讯鸟 这样的SaaS提供商基本上是从以前做呼叫中心产品或系统集成项目转型过来的，虽然也贴上了SaaS的标签，也算是互联网企业了，但产品运营上更像传统电信运营商的运营而非互联网产品的运营：找个能够赚钱的业务，然后只需要保证所提供的基础服务7×24小时的可用即可，诸如用户为中心、开放性、精细化的产品运营、持续创新等倒不是很关注。
其实这些公司有很多地方能够做得更好，例如：
用户为中心：使用SaaS模式呼叫中心服务的中小企业大部分是开展电子商务的企业，这些企业对呼叫中心（不单纯只是电话，还包括web、mail、IM、SMS等多媒体渠道）与网络营销、线下营销手段的整合有着迫切的需求（例如对“线上营销对线下行动效果的监测”），当然还有诸如与百度竞价&谷歌竞价数据集成、与电子商务系统集成、基于互联网的客户关系管理等等。如果以用户为中心，从用户视角来看一下实际需求，很容易想到这些功能，对这些公司而言在技术上也毫无难度，但正是这些一点一滴的持续创新（或者当下时尚的“微创新”）决定了平台竞争力。
开放性：其实在这个领域有个现成的榜样可供山寨：Salesforce。像CRM、呼叫中心这样的产品指望单纯依靠自建平台并提供所有功能很难满足众多企业千奇百怪的需求，像Salesforce一样开放平台“platform as a service” (PaaS)是最为明智的策略，只可惜中国的SaaS厂商们只学会了SaaS这个词，并没有学会SaaS后面的开放平台的思路。像“离线通”提供CRM数据集成功能也算是开放性的第一步，尽管是面临呼叫中心为主导地位无奈的决定。只不过只要秉承互联网的精神，通过开放平台来改变游戏规则，后来者一定能够在众多仍然封闭的竞争者中脱颖而出。
一些思考：
1、成功产品的基因的核心还是在于公司的基因：每一个公司都有其独有的文化基因，尤其是对于那些被已有的成功光环笼罩的企业，原有的成功反而会成为其创新的最大阻力，这也是为何微软一直在互联网不得其法的原因。要从已有成功的业务中孵化出互联网产品，首先应当从改变公司的基因，否则即使有个别成功的产品诞生也很难有成长的土壤。一个互联网的产品的运营必然要涉及公司从销售、市场营销、产品、研发、运营、财务、人力等各方面环节，公司的基因没有改变，最终产品的创新只会在官僚流程中消磨掉。再读格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中关于“战略转折点”、“10倍速变化理论”的阐述仍然精辟。格鲁夫总结他自己在转折时期的领导行为，有两点感受：首先是放下架子，承认自己对新业务的无知，到处请教。其次是将注意力和精力都花到最重要的产业上。
2、线上与线下的结合，传统行业与互联网行业的结合（所谓的鼠标+水泥）蕴藏着巨大的机会，尤其是那些高效利用互联网，同时深入了解行业需求的。互联网为后来者通过改变游戏规则的颠覆性创新提供了条件，前提是能够从战略上真正贯彻互联网“自由、开放、共享、创新”的精神，否则互联网只是一门谁都可以利用的工具而已。因此传统企业要开展电子商务首先应当转化思维模式，从互联网精神学起。
3、所谓“文如其人”，每一个能够称之为优秀乃至卓越的互联网产品后面是一个个有生命力的产品人员，产品要具有生命力就必须具有一种人性化的精神，这种产品精神是这些人所信仰和所坚持思想的外在反映，这也正是互联网产品的基因。伟大的互联网产品后面必然有伟大的人性在支撑。这也是为何中国当下无法诞生伟大的互联网产品原因所在，一个浮躁的社会、一个扭曲了人性的制度、一个没有信仰的民族只能够造出一堆堆的精神垃圾并自诩为“xx代表”。
4、创新来自专心、专注、专业。不管是所谓的“微创新”还是“颠覆性创新”，创新必须基于对于行业及用户需求深刻的了解，而这需要聚焦于自己所擅长的领域里面。
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