戴尔被指管理风格过于谨慎：需采取进攻性措施

导语：美国《财富》杂志网络版周一撰文称，虽然戴尔公司的盈利在增长，股价也在上涨，但市场更关心的是，该公司的CEO是否能够制定大胆的计划，与IBM和苹果展开竞争。　　以下为文章全文：　　谨慎管理风格　　戴尔已经不再是全球第一大PC制造商了，但该公司创始人兼CEO迈克尔·戴尔(Michael Dell)却认为，这没有什么大不了。戴尔是一家多元化的科技企业，提供从服务器到系统集成的各种产品。而且，他坚持认为，戴尔的未来无比光明。他在戴尔位于德克萨斯州的总部接受《财富》采访时说：“戴尔的盈利在增长，利润率也在扩大。戴尔在积极收购，也拥有强大的现金流。戴尔处于进攻态势。”　　在一定程度上，这一切都所言不虚。得益于企业对PC和服务器的强劲需求，该公司最近披露的季度盈利接近10亿美元，远超预期。部分分析师也上调了戴尔的股票评级。戴尔也开展了一些并购，包括最近斥资9.4亿美元收购数据存储公司Compellent Technologies，以及2009年斥资39亿美元收购Perot Systems。进攻态势又体现在哪里？这位CEO已经对所有人宣布，他的公司已经突破了原有的PC业务——这是一项利润微薄的业务，但却为戴尔贡献了55%的收入，如果将PC相关的软件和外设计算在内，占比则达到70%。　　但不可否认的是，在一个被甲骨文、IBM甚至惠普主导的世界中，戴尔仍然很难找到自己的定位。这些公司向企业用户提供的硬件、软件和服务的规模远大于戴尔。在消费领域，戴尔则要面对苹果这个几乎无法撼动的竞争对手。尽管迈克尔·戴尔自信满满，但要想将戴尔从一家PC制造商和专注于细分服务的企业(该公司在中型企业领域，以及政府和医疗保健等行业表现不错)转型为IBM那样的科技巨头，仍然非常困难。　　通过对十几名现任和前任戴尔员工的采访，迈克尔·戴尔的形象逐渐清晰：他是一名谨慎的管理者，难以对市场前景以及革命性的技术做出预测。《财富》发现，从2002年起，他曾经屡次阻止前CEO凯文·罗林斯(Kevin Rollins)通过收购美国存储设备制造商EMC来突破PC业务。“我得不到迈克尔的首肯。他担心这会让公司太不稳定。”罗宾斯说，这是他离开戴尔后首次公开发表评论。　　迈克尔·戴尔这种不愿承担风险的管理风格，及其在把握智能手机和平板电脑崛起等重要趋势时的欠佳表现，与他作为全美最伟大科技企业家的公众形象全然不符。但迈克尔·戴尔的创新能力主要集中于商业模式和物流，而非技术突破。他的企业在专利和发明领域少有建树，每年用于研发的费用仅占收入的1%。相比而言，苹果则高达3%，惠普也超过2%。　　由于管理层不愿花费大量资金用于并购和内部研发，部分分析师认为，该公司无法赶上大型竞争对手的步伐。“戴尔不会毁灭，但它需要采取更有进攻性的措施，否则就会成为增长乏力的小个子。”美国投资公司Sterne Agee分析师肖·吴(Shaw Wu)说。　　迈克尔·戴尔回归　　迈克尔·戴尔2004年卸任戴尔CEO，随后又于2007年重新执掌帅印。但由于他此间一直担任董事长一职，因此并未真正离开，而是相当于与罗林斯一起担任联席CEO。“无论是战略还是运营决策，我们都会一起制定。”罗林斯说，“这种模式一直效果不错，直到他确实不赞成公司的发展方向。”　　到2002年，迈克尔·戴尔和罗林斯开始就PC在戴尔业务构成中是否占据过大比重而争吵。罗林斯希望收购EMC，该公司当时的市值约为160亿美元，如今已经达到了570亿美元。据4名戴尔前高管透露，迈克尔·戴尔将这种行为称作是“拿公司做赌注”，他不想这样做。他之所以有这样地顾虑还有另外一个原因：美国存储服务公司ConvergeNet在1999年被戴尔收购后，就一直没有起色。　　相反，迈克尔·戴尔希望通过生产其他的消费产品来实现业务多元化，包括打印机、电视机和MP3播放器。戴尔前企业战略副总裁路易斯·奥布莱恩(Louise O’Brien)说：“迈克尔认为，这些业务可以创造足够的有机增长，而不必面临大规模并购的风险。”但她认为，问题在于，戴尔传统的成本压缩模式无法适用于这些领域。“这需要投入更多的研发费用。压低成本和快速进军市场不足以确保成功。”奥布莱恩说。　　由于产品不够丰富，戴尔不得不继续依靠PC销量。该公司通过降价来提升销量，并要求供应商给予更高的折扣。美国证券交易委员会(SEC)在一起诉讼中指控戴尔并未向投资者披露，该公司是依靠英特尔支付的“排他性付款”才实现财务目标的。在2003至2007年间，这类付款约占戴尔营业利润的10%至76%。迈克尔·戴尔、罗林斯和戴尔公司于2010年和解了这起官司，但均未对和解费用置评。　　2007年，罗林斯被解雇了，但在迈克尔·戴尔的独立领导下，公司的业绩并未有所好转。就在他试图搞清楚戴尔业绩下滑的原因时，竞争对手却纷纷开始开发手机，而企业市场的竞争者也开始推动IT外包和系统集成等服务。IBM 2002年收购了普华永道咨询部门，惠普2008年宣布140亿美元收购存储服务提供商EDS。迈克尔·戴尔承认，他应该早些开展多元化战略，“但我们当时认为，单凭电脑业务，我们就可以从50亿美元增长到100亿美元，再到150亿美元，接着是300亿美元。”　　结果，PC依旧是戴尔财报的主角，而利润率较高的服务和软件仍是配角，尽管他们最近收购了Perot。IBM 2010年的服务业务收入达到564亿美元，几乎与戴尔的全部收入相当，这在IBM的总收入中占56%，税前利润占比为39%。惠普服务业务收入为349亿美元，在总收入中的占比为28%，营业利润占比为49%。戴尔服务业务收入仅为77亿美元，在总收入中仅占13%。瑞士信贷分析师库宾德·加查(Kulbinder Garcha)估计，戴尔约有半数的服务收入来自硬件维护和支持，而非利润率最高的咨询类业务。　　迈克尔·戴尔已经明确表示，他不准备通过并购在软件和服务领域获得领导地位，而是更愿意收购创业企业。他说：“创业企业可以带来新想法、新人才和对公司的全新思考。”　　弱点和优势　　在1999年出版的《戴尔战略》(Direct From Dell)一书中，迈克尔·戴尔写道：“当你只有个位数的市场份额，而且要与大块头竞争时，要么突出差异性，要么就只能等死。”根据瑞士信贷的数据，戴尔目前在软件、网络设备和服务领域的市场份额都是个位数，但却很难在竞争中突出差异性。由于缺乏专有操作系统，所以与宏碁、华硕、三星、LG、HTC等企业一样，它必须要在电子产品中使用Windows、Android、Linux。与此同时，该公司的服务部门也在围绕用户已经拥有的软件和硬件开发解决方案，做出相应的更改，并新增一些元素。相比而言，IBM和惠普等企业通常会开发自上而下的解决方案，并整合自家的软件和设备。　　这并不是说戴尔没有优点。该股今年已经累计上涨20%，它在面向小企业出售硬件时拥有很大的优势，因为这些企业需要更为复杂的技术和服务，所以戴尔就成了天然的合作伙伴。戴尔与政府、教育和医疗保健行业的客户关系同样很好，这部分得益于对Perot的收购。很多分析师甚至一些前员工都相信，戴尔只需要主导自己所在的细分市场——扮演好IT专业店的角色，而不是超级市场——便可以开拓一项健康的业务。　　但迈克尔·戴尔却并不这样看待他的公司。他说：“事情在变化，戴尔会赢。”或许现在如此，但人们想知道的是，这位CEO是否制订了正确的计划，以便与科技市场的那些大块头展开长期斗争。(鼎宏)