商业价值：腾讯向左还是向右

腾讯正在逐渐建立基于互联网生态系统的全新自我认知，但还缺乏行之有效的方式将其落实为方法论。防止“打左灯向右转”，这将是腾讯和整个产业都需要警惕的事情。　　2010年11月24日，腾讯发布了“QQ电脑管家4.4 Beta2”。在腾讯众多产品线中，这并不是一款普通软件的普通版本升级，最明显的表现在于，它动用了腾讯大量的前端资源。　　如果打开腾讯网首页，在腾讯的众多产品目录中，QQ电脑管家是唯一一款标红的产品，极其醒目；登录QQ，在主面板的搜索、消息栏会看到安装QQ电脑管家套件的提示信息，链接指向软件下载页；而更让许多QQ用户心动的是，新版本还能关联QQ账号，并且在QQ上“点亮”QQ电脑管家图标，同时加速用户挂QQ提升等级的速度。　　QQ等级是腾讯QQ提升用户黏度的一项制度，“点亮”图标则是这款近6亿用户使用的产品中效果最显著的泛关系传播“杀手级武器”。腾讯在推广电脑管家时不惜使用最强资源，目的是什么？　　很多人的第一直觉是，这完全针对360公司的核心产品安全卫士，因为它正是2010年10月360与QQ大战的最直接导火索。而大战之后，腾讯最终决定用最重要的资源来推广电脑管家，正是为了从根源上遏制360的发展。　　但事实可能远非那么简单。　　不可避免的战争　　在“3Q大战”爆发的同时，在大洋彼岸也发生了一件事。那件事看似与这场战斗发生在不同的空间，但实际上却具有很强关联性——那就是苹果公司于美国时间10月20日上午举办的“Back to Mac”发布会。　　在发布会上，苹果CEO乔布斯用移动终端的角度描述Mac，并参照在移动终端上大获成功的App Store模式，推出了基于Mac的软件商店Mac App Store—— 一个在操作系统之上的软件平台。　　这样的软件商店，虽然逻辑上与手机上的程序商店类似，却又具有不同意义。因为历史原因，电脑端的软件都是在一种“弱规则”的环境下自然成长起来，操作系统对软件的控制力较弱。但是类似Mac App Store的软件平台，重新定义了软件——将
它们看作是平台上的一个个“应用”，在一个介于操作系统与软件之间的平台上进行开发、售卖与下载。　　在PC端，如果也有这样一个平台变成用户管理软件的主要方式，它就将变成软件通往用户的中间“闸门”，对软件拥有极大权力，进而对基于软件这部分的互联网生态拥有强有力的秩序掌控能力。　　操作系统之上的软件平台——这是不管360软件管家或者QQ电脑管家，都正在大步迈进的方向。　　对360来说，已经在电脑端苦心经营数年，这是它能够成为一家平台型大公司的重要上升通道最好的一次机会。如果错失这次机会，它就将重新回到安全管理软件的轨道上蛰伏起来，不知还要经过多少年才能等到下次机会。　　同样，对腾讯来说既然已经看到了，没有理由去错过这个潜在的新平台。更何况它最强的力量在客户端软件端，不可能让别的公司所缔造的平台成为它的上游，对它具有控制权。　　因此，面对一个两家公司都势在必得的战略要地，这几乎是一场不可避免的战争。　　不管是腾讯或者360，这场博弈与一个互联网公司的性格、做事习惯或态度并无太大关系——这些因素或者会改变战术层面的时间点、应对方法或战斗激烈程度，但不会改变战斗的本质。就像Google必须做社交、Facebook必须做邮箱一样，当一个可能影响自身长远发展的关键节点到来时，不管是基于生存或抢夺战略高地的角度考虑，任何公司都会本能地去抓住它。　　打左灯，向右转　　虽然道理如此，但是这场战争迅速超出了争夺一个战略要地的范畴，扩大化到腾讯QQ与360浏览器，并进而卷进了数量庞大的用户。　　在与360战斗最激烈的时候，腾讯董事会主席兼CEO马化腾常常彻夜不眠。当腾讯自上而下都经受12年发展以来最强的刺激时，除了产品上的危机感，更有以非常具象化的形式扑面而来的众多非议、恐惧和批判。　　腾讯一直以来的自我目标是要做一家受人尊重的企业，这些对腾讯的质疑，与马化腾和腾讯一直以来想要达成的社会认知，恐怕相去甚远。　　是什么造成了这种矛盾？这促使腾讯开始对自身发展，进行战局之外的进一步反思。　　事实上，腾讯的核心高层们已经清晰地意识到了一个新的战略转折点正在到来，而且因为与360的战斗，战略改变将会加速发生。它已经不只是一个战略高地的问题，而是腾讯是否应该改变既有模式的方向性问题。　　当“3Q战”告一段落时，马化腾以“打开未来之门”为题给所有员工写了一封信。他写到，“如果没有360的发难，我们不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思”，“或许未来有一天，当我们走上一个新的高度时，要感谢今天的对手给予我们的磨砺”。他还清晰地表示，将在腾讯未来的发展中注入更多开放、分享的元素，积极推动平台开放。　　腾讯想要构建的新体系，按马化腾的说法，接近于“Facebook式的开放”。如果以简单的语言描述这种开放，那就是在自身平台上，将资源开放给其他公司的产品。这些公司一方面能强化平台，另一方面又能赚到钱并回馈平台，最终达成用户、腾讯平台和其他公司的三赢。　　如果放在两三年前，这样的话由腾讯高层说出几乎是不可想象的。在2010年末经历了与360惨烈战斗之后，腾讯终于放出了战略转向开放的明确信号。　　有理由相信腾讯这些话并非虚言，可问题的关键是，腾讯是否已经为这种改变做好了准备？腾讯这家已经拥有近万名员工、且在过去12年用自己的模式已经获得巨大成功的互联网“老大”，早已有了自己成熟或说习惯的行事准则与风格。这种坚固的模式，或将在战略改变中，成为难以摆脱的困境。　　让我们回到QQ电脑管家上来。腾讯在推广这一产品时，仍然沿用它一贯的模式：由近乎偏执的对用户体验和产品功能的挖掘，塑造出优秀的产品；衡量产品的重要性，决定在其上投入多少资源；将产品与腾讯包括QQ、腾讯网在内的各项资源进行匹配，寻找到推广的最优方式；经由各种路径接收产品反馈，并在不断使用中找到微创新的点，通过不断的升级来优化产品。　　这种主要考验执行力的“腾讯模式”在过去的成功中已经被无数次验证与优化。但是，它仍然是产品导向的“圈地”模式，是一种“我要去做什么”的下意识反应，与开放或分享没有一点关系。　　目前的腾讯，在战略与执行上存在着“打左灯，向右转”的现象。QQ电脑管家仍然是对腾讯既有模式的一种完美发挥。如果今后它大获成功，可能反而会强化这个独立王国的壁垒，在让腾讯更难转身的同时，还继续强化着人们对它的恐惧与批判情绪。　　这一定不是腾讯想要看到的结果。　　最有价值的转变　　这样强烈的矛盾，其实历史上也曾发生在其他科技大公司身上。　　1994年，英特尔在刚刚推出奔腾处理器和“Intel Inside”标识时，曾经一度遭遇了大面积的非议与责难。这种责难迅速从产品层面上升到对英特尔公司和整个品牌的质疑。英特尔创始人安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中细致描述了这样的情况：“我们自认还是一个充满活力与创造力的新企业，员工把公司利益置于个人利益之前，一旦出现问题，他们就会主动走到一起，付出令人难以置信的时间和精力”、“但外界却把我们视为大公司的典型，闪烁其词、推诿搪塞。外界对我们公司的看法和我对我们公司的看法大相径庭”。　　这显然不仅是与公众沟通不够、或者是公关做不到位的简单问题。在格鲁夫的反思中，他找到了答案：随着规模变大，公众和客户对公司的认识逐渐发生变化，公司对整个行业秩序的影响力也在发生变化。这种变化积少成多，导致旧的商业规则会不再适用，新的规则正在盛行。　　这就是战略转折点。它充满危险与未知，需要克服的困难不仅有过去业绩的成功所带来的惰性、走老路的惯性，还有在适应、行动与表达之间的矛盾。或许，这就是腾讯目前遇到的最大问题。　　那么对腾讯而言，什么才是实质性的、最有价值的转变？　　如果对比腾讯与当年的英特尔，恐怕首先是自我认知。腾讯的未来已经明确要做开放、分享的Facebook式的平台，但要想达成目标，它就必须以自己为根基的生态系统的利益最大化为优先，而非自身公司利益优先。　　在这个生态系统中，会包含企业、用户、各种其他公司的优秀互联网服务，可更重要的是，它应该还具有能让中小公司互联网服务“进化”的能力。　　比如一家公司的产品或许最初只有好的创意、产品粗糙，但它能否在腾讯的平台上通过不断接触用户与同类竞争，让产品越变越好？如果具有了这种可能性，并且腾讯对这些中小产品进行正向的鼓励与引导，将会让整个生态系统越来越繁荣。　　可如果反其道而行之，做了平台却在对产品的评判上觉得这个产品“没有价值”、那个产品“会降低用户体验”，真正好的产品还要拿过来研究、微创新并自己推出产品与之竞争，这样一定会杀死创新，并最终杀死整个以自己为根基的生态系统。　　有人说，大公司的创新一定要在投资部。当腾讯已经成为中国最大的互联网公司，并且有开放并搭建平台的新战略方向，那鼓励创新和生态的正向繁荣将成为它思维和行事方向转变最重要的一步。　　在新的思维方式基础上，还有另外一个要点，那就是给自己画出底线。　　如果其他人能够知道腾讯的核心利益是什么，并进一步知道“什么是腾讯不做，希望大家来做的”，那起码让人们能看到可以跟腾讯“一起玩”的希望，能在一个清晰的规则体系下构筑自己的产品。　　在平台开放的战略导向下，鼓励生态、降低门槛、明确规则，这才是腾讯最应该去做的事。　　今天，在与360战争硝烟未灭之时，QQ电脑管家仍然以传统腾讯模式强攻市场，这可以看作是腾讯短期内的“应激反应”。不管是人还是企业，在经受了刺激之后，正常都会经历这样一个强烈保护自己的过程。但应激收缩长期来看，不能成为腾讯的常态和行为模式，否则如果彻底滑向封闭，对谁都将不是一件好事。　　既然腾讯已经意识到转变迟早要到来，与其被动改变，不如主动拥抱。所有人都希望腾讯能以“治国”的心态，从一个更高的行业角度来体会自己对秩序的影响力和必须由此承担的责任，舔舐阵痛所必然会付出的伤口，真正为“打开未来之门”交出自己的答卷。