当信息系统需要升级时，CIO们总会在“改造还是替换”之间徘徊。
最近，周大林一直为酒店改造引起的信息系统升级的事儿头痛。作为杭州著名的四星级饭店——杭州黄龙饭店的信息部经理，他正在考虑明年3月饭店停业改造后，整个IT系统该如何重新搭建。黄龙饭店的IT系统从1986年初建到现在，经过最近5年的升级改造，系统已渐入佳境。就在此时，黄龙饭店决定全面改造，“升级”为五星级酒店，IT系统也要随之升级换代，以满足五星级酒店的运营、服务要求。一时间，周大林难以抉择运行在前台、财务、物流、餐厅的管理信息系统是全部保留还是部分替换，抑或是彻底更新。
为IT系统升级换代伤脑筋的CIO不仅周大林一个。近年来，国内诸多企业由于发展迅速或兼并重组以及管理水平的提升，IT系统不能满足企业需求的问题日益凸现，吐故纳新IT系统的需求纷纷浮出水面。
艰难的抉择
“与零起点不同，对老信息系统进行升级换代，起点一定更高，因为企业内部的系统用户已对IT形成了判断能力，如果新系统在不少地方比不上老系统，新系统是无法推行下去的。” 江苏道吉面料有限公司信息部经理杜建成道出了自己的压力。
正因为有起点更高的要求，因此企业往往会经历艰难的抉择，才能最终制定出IT系统的换代策略，清华紫光股份有限公司就经历过一次这样的抉择。
2002年下半年，紫光聘请毕博管理咨询公司对其进行全方位的管理咨询。最终的咨询方案除了要求进行必要的平台改制外，还对紫光的信息系统提出了更高层次的要求。紫光当时的ERP系统侧重于财务和商业物流管理，其大部分事业部和销售平台的财务、物流没实现一体化连接，所以在数据提供和流程执行的监控方面，具有很大的局限性。因此改造信息系统以全面支持新业务，在紫光高层很快达成共识。但是如何改造信息系统却在高管间出现了激烈的争论，意见主要集中在两方面：舍弃原有系统，全部切换到新ERP系统上；保留原系统的部分稳定模块，用新ERP补充现有系统。
持后一观点的人认为，紫光的老ERP系统仅用了不到两年，而且由于它是分步实施的，一些模块在紫光销售平台的各分支机构刚开始启用。这就意味着刚开始用的东西要立刻放弃，员工从情感上很难接受，也势必在工作中产生一些混乱。另外，老系统已经投入几百万元，这是一笔不小的投资，全部放弃未免造成巨大的浪费。出于这样的考虑，他们坚持保留一部分老系统，通过自我开发完善其功能。
而持相反意见的人则认为，老系统在实施方法论上和系统结构上的不足是修修补补无法解决的。至于员工情感则相对好解决；对于投资，也应从新角度分析，因为成本不仅包括直接资金投入，还包括人员、时间等成本。
“改造还是替换”犹如横亘在哈姆雷特心头的命题困扰着亟待升级IT系统的企业。
在争议中，紫光公司的高管们最终统一了认识，一致认为，从长远角度看，舍弃老系统，切换到新ERP系统更具收益。于是，他们选择了全部更换的系统升级方案。2003年11月，MySAP商务套件正式在紫光公司上线。
10年前，美国SSA公司的BPCS系统在道吉面料上线失败后，他们就开始尝试自行研发企业管理系统（Mini System）。随着企业成长到一定规模，道吉对系统有了更高的要求。杜建成从道吉公司的实际情况出发，毅然决定放弃老系统。他说：“我们企业的老系统是根据当时自身需求量身定制而成。当初，我们不具备站在高起点上选择IT系统的条件，而随着企业的发展，老系统不再适合我们，也很难把它升级为真正适用的ERP系统。对我们而言，一点点地替换老系统不大现实，因为IT系统是有机的整体，很难分割。”道吉公司的管理层也一致同意用新ERP系统替换Mini System。
杜建成强调道：“企业更换系统面临的最大问题是，要明确自身的管理是否已经成熟到相应的水平，否则砸再多的钱进去，还是会打水漂。有时，即使是总经理都觉得很难摆平内部利益，那怎么能指望ERP厂商或咨询顾问来摆平呢？IT换代风险的掌控者不仅有CIO，更要有CEO。”杜建成担心新的ERP系统会与企业实际管理产生矛盾，而新系统是否适用，除了技术层面，还需要CEO的支持与掌控。紫光公司就是在对企业管理流程进行充分改造，扫清了内部障碍后，才做出了IT系统更迭的决定。
可见，同制定所有的IT战略一样，企业信息系统的升级策略同样离不开决策者的参与、支持，也无法脱离企业的管理、业务实际。
资金“紧箍咒”
资金是在“改造还是替换”之间徘徊的CIO们无法回避的选择要素，钱是他们头上永远的“紧箍咒”。
杭州黄龙饭店这次改造的总投资额是8亿元。这8亿元中有多少是用来更新IT系统还没有最后确定。正在为搭建新系统发愁的周大林希望IT预算能够尽快确定，好让他根据预算制定出可执行的IT改造方案。
通常而言，酒店行业的电脑部地位很低，周大林通过自己的努力让酒店上上下下认可了IT的效益，也提升了部门地位，即使如此，因为本部门不盈利，周大林在IT上的花费格外仔细。1999年后，黄龙酒店的IT投资累计只有四五百万元，这个数目仅是一些公司1年的IT费用。周大林对自己控制IT成本的成效很满意。
周大林将成本作为本次系统升级的首要考虑要素。尽管IT预算还没有确定，但周大林已在脑中反复算着一笔笔细账：“现在，客房上网是用ADSL，改造后要全部铺设宽带，这是饭店升级的硬件条件，这笔钱不能省；前台系统的升级方案要看预算而定，目前这套系统的性能和使用效果很好，我希望能够继续沿用，但其间会涉及到与系统商商议更改系统设置和费用等问题，最后方案确定不下来；后台系统涉及财务和物资系统两部分，我可能会更换财务系统，它已暴露出诸多不完善之处，但最终是升级还是彻底更换，也要在资金预算确定后才能决定。”黄龙饭店的物资系统是周大林根据酒店的实际情况，由本部门自行开发的，周大林表示是否更换物资系统，主要看是否有产品能满足他一贯的选型要求——性价比要高。
与周大林的想法相似，江苏先声投资集团总裁助理陈波在升级系统时，出于价格的原因，首先放弃了SAP、Oracle这些跨国企业的产品。“SAP、Oracle的产品确实好，但产品价格昂贵。一套连锁药店的管理系统，用国产品牌200万元就能拿下，但要用SAP、Oracle的产品可能需要2000万元，所以我们在选型时，只选择国内厂商的产品。
承受不起的风险
目前，陈波不仅在着手更换先声连锁药店管理系统，他还在规划整个集团生产、流通等IT系统的更迭计划。“先声集团是通过兼并收购，逐渐壮大的，因此生产企业、经销公司、零售药店使用的系统完全不同。这对整个集团统一信息非常不利，而且各系统都存在不同的问题，使用效果并不好，所以废旧立新势在必行。”
陈波认为，因为是替换老系统，属于公司在信息化上的二次投入，因此，他在选择新产品时，格外慎重。“除了价格因素，我还要尽可能从多方面降低系统更迭的风险。”正所谓“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。CIO们在经历过老系统给企业带来不同程度的损害后，都在想尽办法保护企业在IT上的再投资。因此，陈波严守“成熟关”。他强调，新系统一定要成熟，这个成熟包括产品本身的成熟，还包括厂商实施团队的稳定。“只有成熟的软件和稳定的咨询团队才能保证上线后的良性使用。现在，药品行业竞争很激烈，我要全力减低更换系统的风险，否则企业的很多环节都可能因为系统更迭无法运转。”
除了产品的成熟度，陈波还十分强调软件厂商的实力。“如果软件商没有实力与我们协同发展，问题便会迎面而来：当我们的规模不断扩大、业务不断更新的时候，软件商却没有实力提供更好的解决方案，我会再次面临重新选择软件厂商、更换软件的尴尬境地。企业为之付出的高成本和高风险是我不愿意看到的。”因此，在集团系统升级规划中，陈波“屏蔽”了所有小厂商，只在国内顶尖的管理软件商间进行选择。
同样，尽力规避IT系统换代风险也是周大林的思考重点。他在酒店行业做了近20年，深谙行业特性。“酒店业是服务行业，需要面对成千上万的宾客，不能出任何问题。因此我在IT系统选型中，始终坚持一个重要原则——不冒任何风险。比如某软件公司推出一套新软件，我不可能会选择。因为我不敢承担这么大的风险——万一这个软件不行，会立刻遭到客户的投诉、影响酒店的收入，牵涉面太大。”
酒店业的行业特点决定了周大林在选择应用系统时慎之又慎。在面临IT系统重新规划和选型时，周大林表示，为了降低风险，也会选择有实力开发商，“而且他们的成长要与我们保持同步。”
前车之鉴让越来越多的企业不愿意承担“尝鲜”的风险，做第一个吃螃蟹的人。