访谈--探索地产运营新模式

后来者居上，这是杭州房产业界对保亿集团的评价。在竞争激烈的房产领域，以家电销售起步“半路出家”的保亿集团是如何突出重围夺得一席之地的？　　2009年9月，浙江华荣置业集团升格为全国无区域置业集团，并更名为保亿置业集团有限公司，还迎来了集团18周年庆典。　　据公开资料，保亿集团总资产规模达到50亿元，其中房地产行业是占据八成的主业。保亿置业集团先后投资开发了二十多个项目，累计开发规模近300万平方米，每年新增开发规模约80万平方米。2009年至8月底集团已实现房产销售额近20亿元，预计2009年全年将实现房产销售额近30个亿。最新消息是，保亿集团荣膺2009中国房地产品牌企业，被权威评估机构鉴定为“品牌价值46800万元人民币”。　　后来者居上，这是杭州房产业界对保亿集团一致的评价。在竞争激烈的房产领域，以家电销售起步“半路出家”的保亿集团是如何突出重围夺得一席之地的？此次华荣更名为保亿，在战略上将有什么变化？保亿给自己设定的未来目标又是什么？近日，保亿集团总裁莫剑荣接受了《浙商》记者的专访。　　多元整合 理想飞跃　　《浙商》：以前保亿从事的是电器贸易，而且规模不小，1996年销售额就超过10亿元，像索尼、松下等品牌的某些型号是专为华荣定制的。已经在一个行业做得很成功了，为什么会想到转型做房地产？转型过程中又遇到了什么样的机遇和挑战呢？　　莫剑荣：电器批发做到一定规模后，我们的资金确实比较充裕。但因为电器行业的利润率不高，我们考虑，是不是可以找一个与保亿资金量相匹配的行业。　　20世纪90年代末，中国商品房市场放开，其实那个时候我就想着做房地产了。只不过，当年我对房地产的运作过程不了解，又因为房地产项目占用资金周期比较长，短贷长投，风险太大。现在回想起来，企业在转型初期确实是最痛苦的。　　2001年，杭州高新房地产有限公司改制，我们通过兼并得到了86.83%的股份，成为绝对控股方。2001年，杭州的土地基本上通过拍卖才能拿到，当时我们公司的整体实力和其他专业房产公司还存在很大距离。　　出于风险控制的考虑，我们选择了周边地价相对便宜的城市做房产项目。第一个项目是在安徽芜湖，在没有任何投资报告的情况下，我们就把地买了下来。现在回头想想其实有些后怕，不过幸运的是，当时商品房市场的利好环境决定了房产企业的上升空间，也正是这块地，让我们淘到了地产开发领域的第一桶金。　　之后，我们又参股了杭州火炬房地产发展有限公司，成为其最大的股东，期间参与开发了保亿时代大厦、就是目前滨江的动漫大厦，开始自住房地产开发之路。　　在自住房开发的同时，我们在2006年4月，参股30%的杭州星辰房产中标杭州2004年标王地块世纪新城项目，2006年，参股杭州欣盛房产24%，开发了东方润园。　　应该说，我们在转型过程中，也积累了一些成功的经验。比如说分散投资，在产业范畴内，我们形成了商业流通、产业投资和房地产开发三大主业，其中房地产业是重中之重。同时在房地产业内，除了自己独立开发房地产项目外，还参股一些房地产公司，并且，开发的点也不集中于一个城市，而是形成了全国的布局，目前来看，分散投资，也取得了良好的效果。　　《浙商》：保亿从企业初创家电时期，到全面整合地产时期，再到此次树立一个可持续发展品牌的全新形象，可说是不断在调整和制定新的战略，能为我们大致介绍一下集团产业结构吗？在今后的发展中又会如何去布局和迈进？　　莫剑荣：目前，保亿已经发展成为一家以房地产开发、物业管理、商业贸易、实业投资等多个产业并进，以资本经营与实业经营互动发展的现代化集团企业。截至2008年7月31日，集团的总资产规模已经达到50亿元。　　作为专业的全国品牌开发商，接下去我们的主导产业仍然是地产。近期我们集团地产产业发展的原则是：深耕已进城市，积极拓展新型城市，我们规划在2010年进驻10个城市，并会以“高起点、高标准、低姿态”的原则进行商品房开发，力争在市场中形成更高的品牌知名度。在这样多元整合的发展模式下，我们希望把保亿集团打造成一个具有独特品牌形象、有一定知名度以及行业专业特点的企业品牌，最终向全国领先的现代化集团品牌迈进。　　点面结合 布局全国　　《浙商》：保亿在杭州单独开发的项目只有一个，但在浙江的舟山、上海、西安等城市有不少自己开发的楼盘。那么，杭州总部和各城市分公司是一种什么关系？保亿最终的市场“版图”是什么？　　莫剑荣：从进军房地产的第一步起，我们就想过并不只在一个城市做项目，而是要去不同的城市开发，做全国性的地产公司。　　我们现在的市场策略是点面结合：总的策略由总部来完成，而“局”是布在全国范围内的，因而每个“点”上的量也是由各个城市的分公司去完成。总部更像是一个人的“大脑”，它完成战略性的思考。比如没进入目标城市之前，由总部的专业团队进行调研，做出该城市是否值得布点、市场空间如何等等，一旦决定进入该城市设立分公司之后，具体的项目执行就由分公司完成。　　今年，我们比较倾向于先把杭州总部做强做大，在继保亿时代大厦、保亿风景蝶院这些市场高知名度项目之后，我们希望继续用一系列的口碑楼盘来打造总部的品牌形象。所以，今年保亿在杭州拿地的力度可能会较大，包括在近郊或在市区合适地段建设企业总部大楼以及住宅等。　　另外保亿在全国范围内也有一个投资计划。地域划分我们则紧紧瞄准三大板块：分别是以上海、杭州、宁波、舟山等为主的东海沿线；以西安、桂林、南宁等为核心的西南、西北板块；以及以北京、天津、青岛等为核心的环渤海沿线。今年，我们规划在保亿已进入的每个城市都至少再拿一块土地。除了巩固已进入的城市外，明年我们还会新拓展三个城市，具体的选择，我们的专业团队还在进行前期的充分调研。　　《浙商》：去年的房地产市场，确实是房地产企业有史以来面临过的最大考验，有些公司甚至差点垮掉。保亿布点的范围较大，受到影响是否也比较大？　　莫剑荣：去年的这种情况，反而让我更加坚定保亿“点面结合”的布局战略是正确的。去年杭州房产价格下跌，我们风景蝶院的价格也卖得不高；而西安那边虽然也有影响，但基于有效刚性需求较大，在价格合理的前提下，市场照样是认可的，所以西安那边的项目并没有受金融危机太大影响。今天我们从客观研究分析来看，不难发现，房地产市场确实是有区域性特征的，比如在去年经济最坏的时候，外贸企业最为集中的长三角、珠三角的楼市受到影响比较大。相比之下，华中的经济环境稳定些，房地产市场的波动也就小些。　　我觉得，这就是铺开战略、全国布局的优势。它在一定程度上，降低了区域性“赌局”的风险。　　优势联盟 品牌启航　　《浙商》：和绿城、滨江等这些杭州本土的房产品牌相比，保亿的策略似乎更倾向于和其他公司合作的方式，完全由自己开发的项目很少。这是保亿将会一直坚持下去的策略吗？　　莫剑荣：欣盛房产是由杭州市房屋建设开发集团、杭州二轻房地产开发有限公司、浙江南都房产集团(万科控股)和我们保亿集团四家公司组成的。我认为我们的这种经营思路，是整合专业的团队资源，来运作专业的房产项目，这是现代企业需要的一种模式，或者说，是最适应现在经济环境的一种模式。应该说，这是企业发展到某个阶段，所做的一个比较不错的选择。　　像绿城、滨江这些品牌房产公司的开发模式，是有历史积累的；他们的人才队伍是通过近20年的实战经验建立起来的，是成系统的。而欣盛是通过向社会公开招聘职业经理人来完成人才队伍的组建，股东方更多的只是出资方，并不会派人进入经营团队，这样职业经理人这个团队就可以放手按照自己的方式去干，效率才是最高的。从头到尾，都是由专业的经理人做决策，由专业团队来执行。事实证明，我们用人才的眼光很准，我们的战略联盟策略也是到位的。　　当然，目前我们更倾向于把我们保亿的品牌做大做强。我们现在对房地产市场的开发策略是：快速开发，滚动出货，不囤积生地，为业主留下利润空间。我们的核心思路是：只有每个人拥有品质生活，企业才能有品质地存在和流传。我们保亿团队，围绕着“和谐空间、品质生活”的核心理念，通过创新、超越的精神追求，目前已经形成了自身品牌的影响力。前段时间，我们保亿集团荣膺2009中国房地产品牌企业，被权威评估机构鉴定为“品牌价值46800万元人民币”。　　《浙商》：华荣更名为保亿，是否意味着一个更长远的战略思考？以后，保亿会更注重打造自己的房产品牌吗？　　莫剑荣：是的，这是我们下一步的战略决策。进入房地产行业已经9年，我们从起起伏伏的实战中更加确定这是一个可持续发展的行业。　　既然房地产市场不是一个短期行为，那么我们就要把战略眼光放在一个更长的时间段来思考，包括品牌形象、管理体制、盈利模式、市场格局等。这些都需要作为一个整体一个系统来做决策。　　在房产行业，虽然我们是“半路出家”，但只要我们形成有效的用人机制，让最有优势的团队有足够的发挥空间，用科学的管理体制来管理保亿，用制度来管理公司，我相信，保亿的发展会是非常有效率的。另外，在房产品牌上，我们有一个榜样，就是绿城。绿城对于产品品质的投入，力求把每一件产品做到最完美，这点我很认同。所以，今后的保亿一定会在品质上舍得“花钱”。市场的口碑，才是最真实的品牌表现。　　我经常对我们的员工说，作为一个房产企业，对自己，遗憾少一点；对政府，不要留下垃圾；对城市，留下一道美丽的风景线。 最后，也希望大家对未来10年的保亿有所期待。