“不靠谱”的老板，“操蛋”的项目经理，达不到强需求的产品或不成熟的商业模式设计，究竟什么才是让华丽的风车网停止转动的真正原因？
■文/陈晓峰，风车网前CEO
孙庆新，蜻蜓(风车网前身)产品经理
背景：
风车网是人人网旗下、与艺龙合作的一个专注旅游的社交平台，以“团结你的旅行”为目标，帮助用户更好地组织旅程，分享旅行中的乐趣，沉淀旅途游记，进而通过SNS将旅行信息进行传播，帮助用户结识更多热爱旅游的朋友，分享更多实用旅游信息。
今年3月20日风车网高调上线，到5月17日团队解散，只经历了不到两个月时间。在互联网上每天死去的产品不计其数，但风车网这样一个有成熟团队、有雄厚资本、有海量用户、有良好定位的项目，为何也会短寿夭折？关于互联网，关于创业，关于产品和用户，这是一个永不过时的话题。
一个人的战斗走不远
陈晓峰(风车网前CEO)
有一句话特别有感觉，那就是“选择大于努力”。无论是找工作、换工作，还是与朋友一块创业，谨慎选择，选择靠谱的公司，靠谱的产品，靠谱的经理和伙伴，靠谱的老板，多花些时间接触和侧面了解，能够避免许多的弯路。我就是走上了这么一条弯路。
不过，对我个人来说，这段弯路其实还是非常有收获的。正如一折店的周志清和我说的——陈老太太(人人网CEO陈一舟(微博))帮你创业失败买单，还给你发工资，这次创业你实际是赚了。
真联合、假协作
内部创业，看着光鲜，丰富的资源和支撑，但实际做起来很困难，内部创业的成功率应该是没有外部创业高的。刚开始别太乐观，别太信口承诺，多争取一些资源，多走下来些现实的、书面的东西。
公司内部创业，内部合作是关键，也是最难的地方。一般会从各个部门抽调一些人员到这个团队(也有很多是垃圾人员踢到这边的)，这样做一方面底层合作流畅一些，另一方面有利于公司文化的传承。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行团队的头的时候，各个部门的头都会挖心掏肺地表达：欢迎过来一起抢占互联网的制高点，俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。其实，这个话不是说给你听的，是说给老板听的。不过，一开始自己并没有意识到这个问题。
等到具体合作的事情，一般这样表述：这个事情不是我们的KPI，你们需要提前准备全年的计划，其中和我们相关的，需要给老板审批；我们产品部门也想支持，不过RD(研发)人手不够；我们RD支持没有问题，但是需要和项目经理商量排期，并且和产品确认需求……
所以，在许多公司都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源协调，可以一开始就把这些资源沟通好。系统和技术层面需要提升哪些支持，广告资源每个季度提供多少价位，需要做好哪些支持。开始就要小人到底，然后再和气共事。
老板的需求比客户更重要
内部创业中，能够支持你的，最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否匹配，是否积极帮你寻求资源，是否看好这个新方向，是否做好了长久的计划和打算？要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理，那还是算了吧。
风车网的产品经理被迫离开前和老板聊了许多次，但还是走了。之后老板这么对我说：“晓峰，你们这个新产品方向是跟别人学的，你和产品总监的问题好像也不是你反馈的那样，这些我会安排人去调查，不过我现在太忙，没有时间搞这个事情，既然新的产品方向已经确定，你们就全力以赴，把它做好！”
我是从这个时候开始对人人网失去信心的。管理上有个基本的原则“疑人不用，用人不疑”。这个你不懂，但至少应该知道就算怀疑也不要先说出来，先调查明白啊，亲！
有个非常资深的人人网总监，她说了一句让我彻头彻尾醒悟的话：内部创业，你首先要想清楚老板要什么，而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确，但是绝对有现实的意义。
作为人人网和艺龙合资的项目，我们需要明白董事会的同学，他们需要什么。我们先来看艺龙，他对风车网的希望只有一个：利用人人的流量进行产品销售，所以风车下个月就要能赚钱。社交旅游这个概念，在艺龙听起来，估计就和一坨慢慢发酵的大便一样。我们再看陈老太太，其实明白社区这个东西需要经营，但是面对从20美元跌到3美元的资本市场压力，老太太经常说我给你导100万人人网核心用户过去，这个产品能够自己起来么？I don't wantmoney，I wantsuccess！他着急出产品，着急出名。
苟延只为残喘
公司内部创业，活下去是关键。很多时候，选择的方向不是你定的，而是老板决策后安排的。首先要搞清楚，老板到底要什么，搞好向上管理非常重要。老板或者董事会不支持你了，再好的规划也不管用。
以找投资人的心态和准备，去争取一个你觉得靠谱的方向，让老板们对这个事情信心十足，让他们做好长期投入的打算，让他们明白各种风险都是在你的掌控之下，让他们知道每个节点的前景和时间点，争取到成文的支持。然后找到符合基因的产品负责人、运营负责人和技术负责人，正式开张。
过程中，要保持好项目的进展汇报，不断给老板打气，让他保持对项目的信心。比如，项目的阶段性进展，汇报出来让老板觉得可控；业界同类产品的发展，汇报出来让他们看到这个方向的业界认可；内部的支持汇报出来感谢；遇到的重要问题，随时汇报出来让老板知道你能够掌控；老板喜欢细节的，材料准备完善一些；老板喜欢拍马屁的，学学人人网的部门经理。做好自己能够控制的事情，容忍自己不能控制的事情，分清楚哪些能够控制哪些不能控制。
不是为了别的，是为了创业能够活下去。
产品行不行，全靠找基因
一个好的产品经理，需要拥有自己做的产品的个人基因，这样成功的可能性会大得多。比如，不用论坛、微博的人做社区的产品不合适；不爱好旅游的也别做旅游产品；没有小孩的别做亲子产品；不爱摄影、不玩单反的同学，别做相册产品；不爱AV、不收藏种子的同学别做海量存储产品；没有两台电脑以上的同学也别设计云存储产品。
创业也有个基因的问题，这个是我失败后学会的。我理解创业者分为这样几种：搞纯IT的(学校的、大公司出来的产品技术同学)；传统领域的(媒体、金融、房地产之类)；搞运营的(大公司BD、运营、市场的)。
搞纯IT的，想法过于简单，对市场和用户太过乐观。能做出叫好的产品，但是很难叫座。但也有可能成大事，比如Facebook；搞传统的，想法很直接，有资源，很现实，做的东西大部分被人鄙视，但是能够很滋润地发小财；搞运营的，想法比较复杂，对于市场和用户反馈比较正面，比较难做出产品来，这些人有丰富的资源，很容易折腾出各种论坛、组织平台出来，线下搞得风生水起，但是来钱很慢。
召集的人是什么人，直接决定着他的创业基因，所以需要比较互补的人来弥补。搞IT的+搞运营的，可能做出一款稳扎稳打的产品，比如豆瓣；搞IT的+搞传统的，能够做一个比较刚需的产品，比如京东；搞运营的+搞传统的，能够做出一款很好的产业附属品，比如大谷； 如果三个方面都不错，那就非常好了，比如微博就是这样一个产品。
低频旅游无社交
社交用户和社交关系的垂直化商业挖掘，目前是一个不太明朗的话题，Facebook也尝试过许多垂直化，社交商业、社交旅游等，都不是很成功；人人网也做经纬、风车，都失败了。原因很简单，Social Graph(社交图谱)在某个领域就变成了个Interest Graph(兴趣图谱)，或者Local Interest Graph(本地化兴趣图谱)，产品重新建立Graph的难度很大。
旅游和大众点评(包括团购)非常不同。前者一年一次，一次掏很多钱，有点像结婚，
一辈子隆重一次，砸锅卖铁；后者一周一次，一次几块钱，有点像生活，柴米油盐。
前者使用频率很低，后者使用频率很高。
对于使用频率很低的东西，做社交不是很合适(社交就应该鸡毛蒜皮，明星八卦)，比较合适做工具类产品(攻略、指南)，做打包的产品(组团、包机、团购)，做产品销售(酒店、门票)。
对于频率很高的东西，做好入口(百度(微博)，客户端等)，做好口碑(好事不出门，坏事传干里)，做好成本控制与流程优化等。
我一直觉得产品要利用好Social的传播，把Social当做SEO之后的另一个营销工具。不要做Social产品，除非你真的有这个基因，有时间和资金，更要有被腾讯收购或者打败的承担。
最后说一句，最近也有不少天使投资人找我聊，希望我能够在旅游行业继续做，微博上也有无数的朋友安慰和鼓励我。证明中国互联网越来越成熟，对于创业失败的同学也越来越包容和认可。创业的朋友，能够体会我在这个过程中的收获，是值得的，这就够了。
蜻蜓异化，风车难续
孙庆新(风车网前身蜻蜓产品经理)
人人网曾与艺龙战略合作，启动六位数收购域名为qingting.com的蜻蜓项目，并以重金成立独立公司、封闭开发，最终产品方向变化，改为风车。我没有参与风车，但是我在蜻蜓呆过，也正是因为产品意见分歧较大离开蜻蜓。我就从产品角度谈谈风车为什么搁浅。
需求链越长，风险越大
首先声明我本人很喜欢风车的设计和风格，这版的设计超出了我的想象，但是只靠UI和UE设计，无法力挽狂澜。晓峰总结得很好，但是不能一棒子打死SocialTravel(社交旅游)。长途旅游是低频，但关注旅游并不一定是低频，而且短途和周边游是高频。风车最后已经不是在做旅游了，而是做活动的展示，那么活动其实并不是刚需，也不是高频也非大众。
活动本身不是一个强需求，对于出行或者活动，决策的过程才是强需求。风车产品不解决决策，只为记录和分享活动，风险就很大了。风车做活动和活动的展示，没有抓住用户的需求点而是去满足一个需求链——“出发前召集、途中、回来后、长久的回忆”。整个过程时间轴过长，需求点分散，任一环节出问题都可能导致项目低迷。
直接做活动社区，最大的风险是不可控。如果玩不起来，没人互动，很可能束手无策。如果能先以工具为主，通过解决出行查询决策、分享好玩的地方、增加互动等方式，相对更可控。活动依赖大家的分享，分享的驱动力在于冲动，冲动行为要抓准时机，而活动的环节过长，会使这种冲动不可控。现在试想如果人人网直接做个应用或相册分类，圈人更快、点评更方便、分享更直接、关系获取更通畅，是否会好些呢？
另一个麻烦是实名活动。参与者可以在活动前、中、后期随时加入活动，这让别人很迷茫。很多陌生人进入活动，会让活动真正的参与人很纠结，让不让没参加活动的人加入？不让，打击用户、互动不足；加入，不真实、影响小圈子氛围，强弱关系混乱。
模式缺陷导致变现困难
人人网做蜻蜓的重点在手机客户端，商业目标是与艺龙联合销售酒店。所以风车也做了客户端，但是却无法商业化，变现困难。因为这种产品形态的天生小众，大部分用户不会选择在一个新产品、人气低的平台分享东西，而会选择微博和QQ空间等。
用户定位也有问题。人人网主力依然是学生，活动想变现，还需依靠白领消费主力，虽然学生毕业就成了白领，但是并不比学生时代活跃。而最严重的问题是，同事之间很多并不是人人网好友，所以他们去了这个网站会看不到同事关系的好友，也就是说，玩不起来。风车当然也意识到了这个问题，计划从校园入手培养用户，但在互联网飞速发展的今天，拿几年时间从校园开始培养用户，风险非常大。
产品规划周期太长。我走之前已经不参与风车工作了，不好涉及他们的商业机密。但是毕竟人还在，偶尔看到他们的产品周期规划，已经好几期到几年后了，顿时就石化了……当时感觉，可能第一期的目标都无法实现。在Facebook，一般项目2～4周，最长不超过六个月。因为六个月后一切都变了。
别让做技术的做产品
风车最后变成了大相册，迎合读图时代，受Pinterest和Instagram的鼓励。还有个原因恰被晓峰侧面言中：“不爱摄影、不玩单反的同学，别做相册产品。”风车的PM就是单反、摄影发烧友，所以风车做成大相册也合乎情理。风车的产品理念是由两位技术同学策划、加上晓峰认同，算是3个技术人做产品，而这也正是蜻蜓变风车的关键转折点。他们私下说服了人人网总裁变更产品方向，否掉了蜻蜓模仿Gogobot的产品方案，我也因此事离开。在晓峰的眼里也许我们是一群“操蛋的PM”，但是技术直接代理PM的工作实现个人的产品理想，这让我觉得很不妥。
其实在我眼里，风车也并没有失败，项目之所以终止，是因为与公司商业化目标不符，公司不会重金、长期培养一个小众的产品。这里还有一个教训非常受用，用鼎晖投资合伙人张平合的话说：“产品设计之初就要考虑如何盈利。”这方面，风车显然设计太晚了，甚至束手无策，导致人人网高层失去耐心，终止项目。
点评一：
效率问题决定Social Travel成败
■文/范新红，原凤凰网策略营销总监，Hitrippy创始人
作为旅游方向的一个创业者，风车iOS应用一上线就下载安装了，对于人人网藉此进军旅游行业一直非常关注，作为一个草根创业者，大公司的风吹草动可能决定了我们的生死。
陈晓峰文中大篇幅讲到内部创业面临的问题，可以想见他作为一个空降兵在人人网内部开展风车项目遇到的阻力、波折和无奈。但从孙庆新文中可以看出，风车项目失败的转折点是从满足需求点转向满足需求链，有的人认为因为创业者缺乏资金和资源，所以要从点入手，这完全是个误解。
这也是一些创业公司在拿到资金后反而迅速溃败的一个重要原因：一旦资金和资源丰富就会介入整个链条。以腾讯如此实力会从做微信摇一摇这个基本功能点入手，再逐步增加功能，从点入手的根本原因是要迎合用户的学习曲线。用户需求是个多元变量函数，在你给其中一个变量赋值之后，其余变量的赋值条件已经发生变化，所以你根本没有办法同时给多个变量赋值，也即你不可能真正做到同时洞察用户的多个关联性需求。
说到旅游的频率问题，就算线下旅游是个低频率事件，线上旅游则要高频得多。你一辈子有可能都不会去南极，但并不妨碍你在线上看别人去南极。而如何看待旅游的范畴涉及到如何思考和规划旅游产品，这并不是一厢情愿，是对用户实际情况的真实洞察。
回头来看国内的旅游网站和应用，在根本上没有摆脱传统旅游的观念。当你把旅游预设为低频率事件，你规划的产品就必定很难成为一个高频率的应用。在旅行者中有多少比例的人会写游记？一篇游记中有多少是你需要的？你要看多少篇游记才能收集到自己想要的信息？不论采取论坛的形式，还是漂亮的Pinterest形式，如果不能从根本上解决信息生产和消费的效率问题，都无法做好Social Travel。
那Social Travel应该如何解决上述问题？其实大量的旅行者都会做记录——不论是文字还是图片，而其中绝大多数人并没有时间或精力将其整理为一篇条理清楚、赏心悦目的游记，如何通过产品和应用让这些大量淹没的认知盈余浮出水面才是Social Travel首先应着眼的地方， Gogobot可以说在这方面给了比较好的思路，但仍有比较大的创新空间。
而国内目前Social Travel相关的大小项目，没有一家真正解决这个问题，让人们更便捷地记录旅行、让旅行记录更便捷地呈现。解决了这个内容生产的问题，才是社交旅游的基础，才能在此基础上通过分享让这些记录更方便地帮助到想要旅游的用户作出决策，而这些都涉及产品具体规划。
作为草根创业者，一定不要闭门造车，独自意淫。因为草根创业者是最不能承担高成本试错的。不少技术出身的创业者常犯的错误，以为自己会写程序搞开发就一定能做出好产品，常常是到最后没有做出好产品，自信心还受到打击。这点陈晓峰在文中也提到了，有了想法不要怕泄露机密，要和别人聊一聊，听一听别人的想法。
最后再说一点盈利的问题，在风车项目中似乎这也是个争议点，在我看来——互联网一定是要先做用户，有了用户再考虑商业模式，或者有了用户一定会盈利——这个教条害死人。互联网创业一开始可以不盈利，但不可不考虑盈利模式，盈利模式也完全可以是你产品设计和开发的有机部分，只是启用早晚和规模问题而已。这点对于草根创业者尤其重要。
点评二：
内部创业是理想主义者的坟墓
■文/袁
岳，零点研究咨询集团董事长，飞马旅创业投资机构发起人
我有一个认识，风水轮流转，三十年河西四十年河东，保不准出息过的人家衰落了，没落的人家又再起了。原因在于，只要我们在现实的社会中生活，贴着普通的地面生活，留点心，用点劲，不小心就做出点啥。所以我看那些做大事成大业的人，其实关键在于用人选人，真正说自己培养出个怎么样的人才的，都很有限。
所以内部创业是个伪命题。成名成规模的企业，真的自己创业成功率很低，而去选择有点气质与样子的企业收购或者入股也许更好。为啥呢？因为创业企业是一种用高压方式催化出来的组织，是一种分秒警惕而夹缝求生的组织，是一种尽量非规范非科层而以快速反应与调整求得生机的组织。风车网CEO陈晓峰写得近乎牢骚式的所谓总结，恰恰说明在一个大公司里面，如果用一个类似项目的形态给钱的方式硬做出来的创业项目，会离常规的创业生态模式会有多远。
对于上市公司，业绩的压力与普通创业公司需要的压力是大相径庭。严格地说他们需要的是一个业务提款机，而不是真正的创业机制。所以用创业心态去做大公司，或者在强烈的资本期待下的公司去选择创业项目，你想要的东西与你做的东西，很容易在很短的时间内就看起来连你自己也不太熟悉，更谈不上理想了。
因此理想主义者往往关注技术和创意，并不适合在大公司内部创业。我不是说在大公司里面做不出挣钱的项目，那些项目特别适合眼睛贼亮的人，盯着可能的独立创意，一旦合适就快速出手，在客户还有期待的时候就玩点花活出来，这需要的是狗腿子人才。如果我要举例子，独立创业比如周忻的易居中国，而狗腿子项目则是新浪易居。这里，我说的词没有道德含义。
范新红在说到创业项目的时候特别强调了重视客户与挣钱的模式问题。道理对，但在网络行业其实这不是一个典型路子。在传统行业，创业者对于客户的需求更有感觉，至少还去喝个酒，与大家沟通下；而在网络行业，创业者更加有艺术气质，用创意去构想需求的方位，然后进行不断的试错。幸运的是，他们总体来说容易得到风险资本与不明就里的私人资本的青睐，后者也不是直接体会消费趋势的行家，这样他们的激动与想象很容易把一些主意当成真理去对待，至少在幻想放弃之前是假装快到高潮的样子，其实这是一种特殊的资源苟合而形成的探索模式。
很多人今天说，网络模式能借到传统市场资源会更靠谱。但很少有人说，网络创业模式能借到一点传统市场的经营经验会更靠谱，这其实是很多网络服务创业者的真正命门。自然，也有网络服务创业者会拿出网络在获得消费者与接触者信息方面的直接性、海量性来表明自己可以更了解消费者，其实这对于很多创业者来说不是真的。一者他们还没形成规模流量，二者就是有流量他们也很少真正去深度分析消费者海量网络痕迹信息的含义，甚至大部分的规模性网络服务机构也不怎么去做。这充分说明了，网络创业在看似干净的商业供需关系中，却存在着另外一个致命的缺陷，那就是盲目性很强的投资性行动。在我看来，漠视或者无知用户深度趋向的规模投资行为，非常雷同于赌场上的大笔押注行为。下手快，输得也快。风车网如风而去，大抵就是如此。很多网络服务创业项目如风而去，也大抵如此。