在家居建材传统渠道电商发展战略的系列文章中，我们谈到了家居建材传统渠道发展电商的一些战略性思考。我们谈到，传统渠道不能因为发展电商而发展电商，要把发展电商当做企业组织变革的一种手段；传统渠道发展电商应该紧密围绕企业的核心价值展开，目的是增强企业的核心价值，从而增强企业在未来新形势下的核心竞争力；同时，电商发展应该是一场群众性的持久战，要做好充分的战略部署，要打一场有准备之战。
以上是探讨家居建材传统渠道发展电商的方向问题，本系列将在一个稍低的战略层面上，继续探讨家居建材传统企业应该怎么做的问题。
1. 苏宁电商发展的轨迹
我们先来看看苏宁电商发展的历史轨迹。苏宁电商发展可以分为三个阶段：1）不经意发展；2）全力发展；3）线上线下融合。
苏宁电商发展的第一阶段，应该说是苏宁看到了来自电商（特别是京东）的威胁，所以要发展电商。但是却又顾及线下实体店的既得利益，所以发展电商顾忌太多，速度缓慢。
第二阶段则是全力发展期。这时苏宁已经认识到电商发展已经不是选择项，而是危及到企业生死存亡的大事，所以放开手脚，全力发展苏宁易购。苏宁发展电商的决心无比坚定：即使把苏宁线下1000多家店打垮，也应该由苏宁易购来做这件事。在这样的决心下，苏宁易购发展迅速，一直死咬住京东不放。
第三阶段是线上线下整合阶段。苏宁一改名去电商，二改名为云商。什么是云商？苏宁这样定义：“我们认为未来中国的零售模式将是‘店商 电商 零售服务商’，我们称之为‘云商’模式。 ”
张近东对苏宁电商发展3年的总结是：“第一，电子商务的主力军应该是店商，而不应该是电商，无论店商还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化的经营和服务；第二，电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰，电子商务是实体经济不是虚拟经济，虚拟经济主导实体经济必然导致泡沫经济。”
一句话，云商就是在充分发展电商的前提下回归苏宁原来的传统核心业务。
当年苏宁国美在家电市场上，各自依靠自己的战壕和机关枪进行一个一个城市一个一个实体店的争夺战。战争很残酷，战争也很精彩。可是，突然间不知从哪里出现了京东的坦克军团，将苏宁国美各自的防线冲得大乱。苏宁国美仓促建造自己的坦克军团进行还击。
苏宁开始还顾虑自己的坦克军团会破坏自己的线下实体店，所以坦克开得小心谨慎，力不从心。后来形势所迫，才不顾线下的战线而全力抵抗京东的掠杀。等到自己的坦克军团与线下战线协同能够基本上巩固自己的防线时，苏宁及时调整战略，将重心重新部署到其核心业务 ---- 零售业务上来。新的苏宁有了自己线上线下两道防线：店商和电商。线上线下，协同防守和进攻。
什么是云商？一句话，就是“一个核心业务，两个渠道，线上线下一体化”。
多说一句，国美因为未能构造起自己的坦克军团，所以至今尚未能够稳住自己的防线。
2. 道路之选择
我一直认为，摆在家居建材传统渠道面前的电商发展道路应该有两条，第一条是发展一个相对独立的电商公司（或部门），第二条是使整个传统渠道电商化。
与苏宁国美所在的家电零售业相比，家居建材行业如倚山峦叠嶂，坦克军团一时半会开不进来。所以家居建材传统渠道尚有时间来选择自己的电商发展道路：是单独发展电商呢？还是传统渠道电商化？
选择单独发展电商，几乎不需要什么理由。大家都是这么认为的。另一方面，这也反映了传统渠道领导者的特定思维。创业者与其他人的最大区别，就在于他们几乎只看到机会，而其他人更多地是关注困难。所以当面临电商挑战时，企业领导人想得更多的是如何利用电商发展这个机会来再次开疆拓土，使企业的规模再上一层楼。
选择单独发展电商在某种程度上说是根本没有选择，而是被认为是必须做的事。你看那天猫双十一一天销售191亿，谁看到不心动？谁不想模仿和超越？
家居建材行业选择使传统渠道电商化的道路，就没有那么容易，更没有那么多的理由。
首先，没有迫切的压力。可能会感到一丝危机，但是却越来越发现危机还不会暂时降临。整个行业面对电商的危机，虽然是山雨欲来风满楼，却仍有“自在城楼观山景”的轻松。
其次，整个传统渠道电商化，没有现成模式，没有可学习的范例，也没有具有成功经验的操盘手。企业内外上下几乎没有人会去主动推动这个选择。
对传统企业来说，企业电商化可能还是一个未知的世界：电商化指什么？怎么才能实现电商化？企业电商化要比单独建一个电商来说，对企业组织的影响会更大，更需要企业系统的组织变革。所以除非迫不得已，企业不会去实施。
回顾苏宁的电商发展，其实是首先选择了先单独发展电商（即苏宁易购），然后再线上线下整合，实现整个苏宁集团的电商化（即苏宁云商）。
苏宁的电商化道路，家居建材行业的传统渠道商能够走得通吗？
3. 电商化道路再分析
我们说，单独发展电商与企业电商化两条道路之间有联系，但更有区别。对于家居建材行业来说，其区别的关键在于发展的先后顺序。孰先孰后，结果可能完全不一样。
对于电商化道路，我们需要解决三个关键性的问题：1）家居建材传统渠道是否需要电商化？2）是否有足够的时间让传统渠道电商化？3）传统渠道电商化是否有足够的内在利益驱动？下面我们就来一一分析这些问题。
首先，家居建材传统渠道是否需要电商化？虽然我们尚未对电商化的具体内容作仔细的描述，但是大家对电商化的概念应该都有一个比较统一和清晰的认识，那就是传统渠道运用互联网的资源和技术进行营运和营销。从这个意义上来说，可能答案是非常明确的：家居建材传统渠道的电商化是必须的！
用句时髦的话：家居建材传统渠道电商化是与时俱进。试想，如果哪天线下的竞争对手或者线上的电商努力打通了线上线下的通道，电商的坦克军团突然出现在面前，这时传统渠道只能束手无策。这就是一两年前苏宁国美遇到的致命袭击。任何家居建材的传统渠道商都不愿自己面临这样的危机。
因而，家居建材传统渠道企业的电商化不但必须，而且是非常必须。
其次，家居建材传统渠道的电商化是否有足够的时间？我总结目前家居建材电商发展的大趋势为“线上下不来，线下上不去”。线上线下都在努力，但都遇到了很大的困难。这个困难，也给家居建材传统企业电商化的进程赢得了时间。
这一点考虑是非常重要的。如果家居建材行业也像家电零售业那样遭遇电商的突袭，那传统渠道商就应该采用非正常的手段来抵御这样的袭击，而不能采用较温和的电商化的道路来构筑自己的防线。
最后一个问题是：传统渠道对电商化是否有内在的利益驱动力？我们说，企业电商化是企业的组织变革。历史证明，只有当企业内部具有内在的利益驱动力时，企业的组织变革才会顺利才会成功。否则，企业组织变革的美好计划十之八九将被企业内部的阻力所化解，最后可能不了了之或者完全变样。
我们说，家居建材传统企业电商化的内在推动力是存在的，其原因就是市场竞争的强大压力：1）因为房地产紧缩政策而导致的市场需求的萎缩；2）电商网购对消费者流量的分截；3）因商业房地产利益驱动的传统商场容量的不断饱和。所以，即使没有电商泰山压倒的威胁，传统商场的流量也在萎缩，生意也越来越难做。传统渠道的一线员工在自觉地寻找突围的途径，在日常工作中已经自觉以及不自觉地踏上了电商化的进程。而这时企业所要做的，只是在商场经营的内在需求上加以政策的扶持和系统的引导。水到自然渠成。
以上我们分析了家居建材传统渠道有必要电商化，也有足够的时间来实现电商化，并且还有电商化的内在需求。所以说，家居建材传统渠道的电商化进程是可行的。
接下来，我们要分析传统渠道通过独立发展电商能不能实现整个渠道的电商化，以及如果能够做的话，这条道路与传统渠道直接电商化相比，又孰优孰劣？请看下一篇文章《家居建材传统渠道电商发展之平台方略》。
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