信息化总监，Chief Information Officer，CIO，一个响亮的名次，一个IT从业者梦想的殿堂。这也是我以前所追求的，所景仰的。
但是，当我现在真的站在这个位置上的时候才发现，这原来不是我职业生涯的终点。相反，是我又一个新阶段的开始。
我为什么有这种感叹呢?这是因为IT部门负责人跟CIO之间，不是一个简单的跳跃，两者之间是有代沟的。你若从IT负责人跳到CIO这个岗位上，想在CIO这个位置上做稳，那你还要学太多的东西。
一、 CIO要学会把IT部门从企业后勤部门转变为企业的生产力部门。
在大部分企业中，IT部门的定位只是一个后勤部门，其归属于行政部门管辖，就可以知道企业对其的定位了。确实，我刚从一个技术员到">企业IT部门经理的时候，我还兴奋了好久，以为可以施展抱负了。但是，高兴不了多久。我就发现，即使你做了IT部门负责人，仍然不能改变IT部门是后勤部门的这么一个角色定位。做的仍然是一些维护工作，只是手下多了几个给你差遣的人罢了，只是你不用再拿着笔记本赶到机房里去调试路由器而已。
后来，我从IT经理站到CIO的岗位上后，发现一切都变了。CIO不仅仅是一些网络维护的工作而已，而已经成为了企业总经理的参谋。
我在企业中做CIO时，企业给我试用期的考验就是要我评估企业现在的信息化管理环境，看其是否还需要改进，以促进企业的管理效率?当集团老总把这个重担压到我肩膀上时，我是即有压力，又感到兴奋。压力是我以前的工作只是一些网络的维护与推进信息化项目的建设，从来没有站在企业的高度来对企业信息化应用做出评估与规划;兴奋的是老总对于集团的信息化管理这么重视，已经不把IT部门当作一个后勤部门，而是当作一个帮助提高企业生产力的部门，这让我感觉到遇到了知己。
所以，当你站在CIO的岗位上时，你的角色也就改变了，你考虑问题的角度也要有所转变。你以前考虑可能只是如何保障企业的信息化管理软件运行通畅;但是，你现在要考虑的是如何提高信息化管理软件的运行效果，如何让信息化管理项目真正成为促进企业生产力的工具。这个角色的转变，是非常困难的，因为其涉及的远远不是技术可以表达的内容，更多的是对于企业未来信息化管理的趋势的把握，对于企业上下运营情况的熟悉。而后者这些内容，你若没有练过“火眼金睛”，是很难做到的。就拿我个人来说，从站到CIO位置上以后，也花了近二年的时间才了解了集团企业的运作，才能够从企业的战略角度，去考虑信息化管理战略，才让IT部门成为推进企业管理改革的不可缺少的组成部分。
二、 在CIO的位置上，意味着你要学更多的企业管理知识。
我至从坐到CIO的位置上后，不再整天去关心现在路由器升级到哪个版本了，防火墙技术又没有最新的发展，IP地址被用光了怎么办，等等，这些IT专业领域内的动态反而不是我最关注的了。
我现在所关注的是企业管理方面的动态。我会不断的跟各个部门负责人探讨企业管理流程与思路，看看是否需要改进。
我公司很早以前已经上了ERP项目。但是，ERP软件的维护工作我已经不负责了，我负责的是，如何对照ERP系统，逐渐的来改善企业现有的管理流程。如前不久，我跟集团的财务总监商讨费用预算的流程，现在各个分公司自己做预算、自己控制，这种做法的一个重大弊端就是各个分公司都或多或少的有自己的小金库，因为预算的多，实际用的少，这种情况就在所难免。现在集团想把企业资金的控制权收回来，但是，遇到的一个现实的问题，就是手下这么多分公司，预算从分公司各个部门汇报上来、然后我们再一一去追踪等等，工作量非常的大，而且，时间要非常的长。根据财务总监的预算，如此处理的话，各个分公司至少要提前二个月，把下月的预算汇报上来，则集团的资金才能及时的到位。可是，提前二个月做好下月的费用预算，有点不切实际。因为变动情况大，提前两个月做预算，这个预算的可行性就大大降低了。所以，集团财务也一直狠不小心，推进集团统一预算的管理。
我听了以后，专门请财务专家给我上了集团财务预算的相关流程与方法，了解了相关的运作制度。然后，我又跟ERP系统进行对照，提出了一份具体的解决方案。财务总监看过后，赞不绝口，马上向老总审批，建议执行各分公司预算由集团财务统一管辖。
从这里也可以看出，CIO不向IT负责人，是一个单一型的人才。CIO是个复合型人才，即要对信息化管理有一定的了解，更要熟悉企业管理流程与管理制度。因为你若不了解这方面的内容，那就不能针对性的提出一些改善意见。
我以前做信息技术员的时候，厚厚的企业管理流程与运作制度放在我面前，我就非常的头痛，看起来想看天书，比看英文原著还要头疼。但是，现在我看起企业管理制度来，确实津津有味，像看小说一样有意思。最重要的是，我现在发现，我对企业管理方法了解的越深入，我就越能提出一些可行的改善建议，我在企业的管理层会议上，不再只回被动的听，慢慢的有了建议权，并且被采纳的次数也越来越多。