仓促跨界：商业地产梦碎电子竞技
壹叁年，参与一家国内房地产公司的上市计划及执行。在香港上市成功，融了资，做点啥呢？商业地产被认为是一个突破口，但虽然上了市，毕竟也就排名国内四五十名，钱不够啊，那如何降低拿地成本就很关键。于是，大家想啊，猜啊，收集意见啊，最终电子竞技就被确定成了一个机会。
设定的商业轨迹是这样确定的。1）先利用地产公司在上海的一个（不死不活）商业地产项目，建立一个电子竞技场馆，卖点是(暂时）永久的，唯一的，最专业的。2）搞一个所谓的世界级电子竞技比赛，卖点是奖金高（百万冠军奖金，确实曾经是国内外第最高），联赛模式（提高关注，观赛收费）希望比赛搞得风生水起，一方山头。3）利用这个场馆，发展出电子竞技的衍生，比如训练营，培训班，娱乐配备，大型综合竞技类（收费）嘉年华。4）利用这场比赛，培养出自属的战队，明星，解说，演变经纪模式，娱乐化。5）利用上两项，打造一个电子竞技产业链，从大众的关注，参与，崇拜，娱乐，从小众的比赛，职业化入门，中国荣誉，退役后路。从比赛，嘉年华，平台运营，到最终的模式化运营。6）利用规模效应，吸引广告商，商业伙伴。7）以上都有雏形了，那就和各地政府谈判，希望从新文化，经济拉动，产业模式，政治绩效等角度来打动地方政府，拿下商业地块，自然就是场馆，商业，地产配套项目。
既然想好，那就开干，地产公司的执行性确实厉害，6个月内完成场馆重装，完成比赛雏形及开赛，完成团队搭建。结果呢，第一届，因为奖金勉强起势。但结果，没有达到收益效应，于是地产公司的绩效考核思维便开始提问，行不行啊，成本如何控制啊？同时，考评思维也开始提问，第二届的目标怎么定，完成及不完成如何？最后，团队出现问题，做多做少不做，错做滥做随便做，紧急的必要的重要的，混乱，内耗。没有想清楚，理顺畅，第二届又必须在三个月内开始，于是就这么做，然后结果惨淡。目前看来，第三届如果要开始，那就必须一堆事情，很多决策，所以，难难难。暂时失败必定已成定局。
总结下失败经验
1、项目本身没有在集团内部达到高度重视，而启动成本未经过严格控制，消耗过高，导致后续总部支持信心不足。
2、项目团队在集团内部话语权不够，弱势，导致财务，审计经常严重滞后。
3、选择电竞行业时深入调研不够，盲目乐观，惯性思维，用地产思维，选项目头，搭团队，定目标，做绩效，考核，考核，考核。
4、电竞行业混乱，从业人员，职业化极弱，仅仅是奖金选手，管理分散，混乱，民间，无强权机构。
5、电竞产品强势导致强权组织居然是腾讯（英雄联盟），腾讯自己的产品，搞比赛，建战队，有明星，拉受众。
6、合作方的弱势，完美的DOTA对腾讯的英雄联盟是无法望其项背。所以，如果选择腾讯就必须放弃自主，选择Dota就必须承受自己，完美，Dota三方的配合严重滞后。
7、电竞媒体的弱势，都是大媒体平台的弱势频道，导致没有推广，受众都是自发性，没有笼络行为，而用的手段都是视频，新闻，妹子主播。
8、项目团队在搭建时没有明确的目标，没有绩效意识，没有统一意识，整体就像电竞行业一样，散漫无目的，且行且混着。
9、项目团队没有互联网（推广）意识，微博是新闻发布，微信是短信群发，比赛产物是视频，媒体合作的发稿，论坛是放弃，贴吧是没有，场馆是空场，商务是梦想。
10、推广手段的落后，校园活动，帖海报，来现场送奖品似乎是全部了。
11、对参赛团队的无效管理，选手不听话，战队很随意，签个名都不会都到场，还能求这些所谓的大神如何配合？
12、各个弱势环节没有达成利益捆绑，项目团队过于甲方意识，于是你出钱我办事，你要我办事，那就给我钱。
13、至于团队的自主性，自我要求，等等也就不讨论了。
至今仍觉得可惜，出于一个参与项目规划的人，一个Dota的死忠，一个觉得此商业模式可行的支持者，呜呼哀哉。