泰丰资本中国策:双层结构产业投资者 寻找缝隙

一家惯于产业运营的基金如何在中国行事?　　对于泰丰资本中国区总裁石博来说，从伦敦到中国之路可能并不是很难的抉择。从花旗银行跳槽至泰丰资本时，他就已经预见到了这个结果。就在加入泰丰资本的那年，他回到了中国，开始为泰丰进入中国“打前站”。　　自2011年8月泰丰正式进入中国，石博已经在中国待了一年多，他便顺理成章地担任了泰丰中国区的总裁。这家完成交易总值达450亿欧元资产的欧洲产业基金，在全世界范围内赫赫有名。但与他的同行凯雷、TPG、KKR相比，进入中国的脚步显然要慢得多。　　不过，这些先行者在中国的步伐也不是那么顺利。在中国独特的商业环境下，外资产业基金更加容易陷入大企业投不进以及重重审批等泥潭。面对这个迥异于欧洲的投资土壤，泰丰资本要如何选择?　　双层结构　　成立于1994年的泰丰资本发展历程并不算太长，但其投资独具风格。创始人葛涵思(Guy Hands)首先在野村证券内部创立Principal Finance Group(PFG)，2002年PFG 从野村证券脱离出来，成立泰丰资本独立运营。　　泰丰资本的含义即为“坚实的大地”，其投资标的亦集中于重资产行业。在欧洲及澳大利亚，其最著名的投资案例分别是垃圾电厂、高速公路、连片住宅及农场。在葛涵思看来，泰丰资本最重要的策略是“通过投后运营来让企业获得价值上的增长”。　　“我们每报一个项目，总部问的最多的都是，我们能为改善这个企业带来什么价值，”石博说，“那种以搭车为目的pre-ipo式投资不是我们所看重的。”　　因此，石对泰丰所投企业的判断标准与国内大部分基金大相径庭，事实上，他提出的三大标准是：企业进入成熟期，甚至利润开始放缓;规模在10亿欧元以上级别;在战略和运营上有明显的可改进之处。　　这是欧美市场惯常的PE基金操作手法。通过并购掌控大企业，进行雷厉风行的裁员减支战略调整、改善运营策略和资产优化，以便把企业卖出更好的价格。　　不过这种策略在国内并不合适。石坦承，国内这样以10亿欧元为规模的公司投资机会非常少见，公司管理依然处于奋斗“一代”，还远远没有形成欧洲那种资产运营的气氛。即使有，他们也可能更多地倾向于国有背景的产业基金。　　因此，泰丰在全球运营中选择了双层结构的方式，即泰丰资本由旗下基金投资二级子公司，在这个层面需要保持绝对控股，但在二级子公司投资三级子公司时则放宽绝对控股的硬性要求。　　这种架构相比策略基金的好处在于，二级子公司拥有足够多的专业人员，使得其在收购三级子公司时更带有专业性，二级跟三级子公司的协同效应亦十分明显。　　目前泰丰已经形成数十家二级子公司，六大平台，分别定位为新能源、房地产等不同领域。泰丰投资的三级子公司也会集中在这六大平台的定位范围内。　　不过二级子公司虽然拥有专业的运营团队，但不可能具有非常高的投资能力。因此，泰丰也在总部层面拥有分散于各地的分支机构，专门负责发现好的项目。　　以泰丰中国为例，泰丰中国负责在中国发掘符合投资标准的企业，并上报泰丰资本总部。而总部决策投资之后，则交由旗下相关的二级子公司具体执行。　　目前泰丰资本自2011年8月以来在国内正式投资的两个企业，即分别通过泰丰资本二级子公司澳大利亚第二大牛肉生产商澳牛集团(CPC)以及二级子公司英国最大的可再生能源能供应商英菲能源集团(Infinis Limited)投资。　　这种独特的投资结构使得泰丰资本并不像传统的PE基金那样人员精干，反而更像一个集投融资于一体的综合企业。