丰田建构在地头力之上

日本著名管理专家河田信老师研究丰田大半辈子。丰田方式的缔造者大野耐一和他的团队成员纷纷离世了。现在丰田公司存在着如何向丰田人解说、推广丰田方式的难题。这一难题是如此紧迫，以致于丰田公司向以河田信教授为代表的专家团队投入巨资，让他们把丰田方式进一步概括以向丰田人推广。河田信老师面临着如何从整体上概括丰田方式的难题。地头力给了他新的启示。　　我与河田信老师形成共识：丰田公司建构在地头力之上。从单个人的地头力过渡到组织的地头力，最为关键的因素是要形成一个很强势的“场”。中国、美国乃至世界上众多企业纷纷学习丰田方式，几十年下来却少有成功者。关键是他们只把丰田方式当作一种工具，当作一种现场管理的操作，而没有或者也不愿意把它看成文化和体制上的重大变革。只想在原来的体制和文化中，引进丰田方式的活水，结果非但丰田方式无法落地，反而还引起一系列副作用。　　以地头力的视角看丰田方式，要把那些规模、利润、效益指标先放到一边，把公司运营看成一个实现人生价值和提升心智的过程，由此也就涉及每个人的人生观和价值观的重塑。从个人安身立命的结论出发，从做人、做事、做企业一体的整体思维俯瞰，以及从释放潜能追求极致的单纯化视角这样3个纬度，会看到不一样的东西。　　志向：让千万人安身立命的使命　　“天地之大在哪里安身立命”，这是人类世世代代最原始也最具爆
发力的冲动。现实中都是淘生活的人，他们更关心自己切实的安身立命之地。丰田佐吉和丰田喜一郎深谙如何激励每一个人去创造一番事业：唯有跳出个人成功、成名的小圈圈，回归普世的价值，唤起安身立命这个切实而又高远的志向，才会持续引爆激情，顿开智慧。　　1929年底，丰田喜一郎带着父亲的嘱托走访欧美，考察欧美汽车巨头。回国后表示，他要造出日本人自己的汽车，要成为日本汽车大王。丰田佐吉点点头又摇摇头。他告诫儿子，选择一生的事业，不能只盯住个人目标。丰田佐吉告诫儿子，要站在国家看丰田，要站在地球看丰田。　　丰田喜一郎记住了父亲的话，他立志用汽车发明造福人类，把丰田汽车当作一代又一代日本人实现人生价值的平台。人生的大格局带来了企业的大格局。我们知道的只是丰田汽车，而实际上丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，即丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机和日本电装。丰田喜一郎给丰田的定位是环保产业。　　丰田喜一郎这一脉，50多年不在丰田公司的帅位上，只拥有不到2%的股份，却得到了丰田公司内外的衷心拥戴，以致丰田喜一郎的长孙——丰田章男2009年6月重新执掌大政，被日本媒体誉为“大政奉还”。　　中国家族企业之殇一直是中国企业的顽疾。过去的一年，家族企业最著名的内讧发生在新鸿基集团，董事局主席郭炳湘遭遇两个弟弟发动的“宫廷政变”，理由是医生诊断郭炳湘患有“躁狂抑郁症”。人们往往容易把中国家族企业之殇归结为中国人的劣根性。我看，就是人生格局窄了，没有高远的志向。　　俯瞰：掌握全局的整体思维　　一线员工缺乏整体思维，他们愚蠢，能把交给他们的事按照既定的操作规程做好就成了。这是一般官僚体系中对于一线员工的评价。其实，通常的情况是，官僚体系总是试图捆绑员工，让他们没有左顾右盼的机会，更没有跳出局部来整体俯瞰操作和业务的权利。而丰田公司却能够赋予员工俯瞰全局的权利。　　高远的使命，让每一个人都可以跳出手头的操作，俯瞰公司所有业务。丰田佐吉教给儿子的使命，是使每一个人能够对公司所有的运作有一个整体概念。　　员工是流程的创造者、所有者、使用者和维护者。丰田不迷信高管和咨询公司，所有的流程和操作规程，由二三十个一线员工聚在一起，为着0.1秒的操作时间节省，出点子想办法。而通常的欧美公司和中国公司，员工都是被动的，操作规程是外生的，有时甚至是权威强加给他们的。　　“一个员工在一个岗位上如果一个月内没有提出任何改进
意见，他就是偷工资的小偷”。大野耐一这句话很形象地说明了员工在丰田方式中的地位。而一般中国公司，一线员工绝对是被动接受操作规程，同时不敢越雷池一步，要严格按照操作规程执行。稍有偏离，就会被考核扣分。　　丰田每个一线员工都是专家，而且他们一专多能。现场出了问题，不是请技术人员来解决故障了事，而是相邻环节的工人聚在一起，共同探讨解决办法。公司鼓励员工在有事情需要请假时，要自己找工友替换。他们找的工友大多不是在不同岗位上的人员。同时，工友有需要时，他也足以去顶替。而一般中国公司的员工，相邻工作岗位可以老死不相往来，你干你的，我干我的。　　公司每周都有各式各样的交流会，使员工想知道什么，就可以学到什么。这一切来得是那么自然，不加雕饰。工友们彼此是开放的，从来不怕把知道的告诉别人。而中国公司的员工就没有这样超脱，他们常常会彼此设定一些壁垒，而领导也乐得员工各管各的，这样他就有了独特的俯瞰能力。　　深耕：一刻接一刻的精进　　我们小公司拼命想挤进大公司行列，而丰田公司却有着把大公司做小，把细节做透的本事。高远的志向、整体的俯瞰与细节的深耕，这是丰田架构的3个要件。我看也是一般制造业公司和组织架构的3个要件。志向和俯瞰，最终要落在实处，落在细节上才是有力的。　　如何让员工没有恐惧，安心、承当、精进，这是丰田公司很有功力的地方。一般丰田公司从来不做理念培训和精神道德培训。因为这些精神层面的东西，不是培训所能传递的，必须是在做事的过程中自己去炼心。　　这种炼心，不是像中国公司通常做的那样，反复灌输相应的理念，美其名曰“洗脑”，实际上是瞎耽误功夫。人是能够思想的动物，而人的成就多是在他不用心思、不假思索时完成的。一旦人们妄想、沉思或将一切都概念化的时候，原有单纯的潜意识便被遮蔽了。　　丰田方式就是在这种“童心”的左右下诞生的。当时丰田公司很穷，又经历过几乎倒闭的危机，于是大野耐一认定一切要以穷人的眼光来进行生产：不要库存，不生产次品。在创建这一系统时，大野耐一遇到了无法想像的抵抗，而他以自己独特的强势管理和绝妙的造人之道，把公司的每一个需求，都转化为员工真正喜欢做的事，将所有抵抗逐一化解，从而成功确立起了TPS。　　丰田公司构造3要件：志向、俯瞰、深耕，很值得中国公司引进和学习。当然，不是在理念层面上的学习，而是在实际运作中，有炼心的自觉。