郭台铭的最后一公里渠道布局挑战不小

王如晨　　郭台铭和他的“代工帝国”一直比较喜欢躲在全球电子品牌背后，平日里人们不太可能跟他直接发生关联。　　但我们身边的大部分IT产品，几乎都跟郭台铭有关。从手机到PC，从数码相机到iPod等等，当然不是直接由他兜售。即便鸿海旗下在大陆设有赛博数码广场，它扮演的也是“二房东”角色，并非靠卖产品赚钱，而是靠承租业务。　　不过，这一切将要变了。郭台铭正在公司与百姓之间铺设“最后一公里”的通道，就像国美、苏宁、百思买一样，他要做大连锁零售渠道了。　　几日前，鸿海宣布了一项野心勃勃的“万马奔腾”计划：未来2到3年，在赛博数码等渠道资源支撑下，将在大陆投资百亿元，打造万家以上连锁店。　　这一“万马奔腾”的计划背后，是鸿海从外销制造业向内销科技服务业转型。此前CBN记者报道了富士康集团最近成立了天马行步事业部，作为开拓内销市场的开路先锋。“我们有手机、电视、电脑等很多很好的高科技产品，将来希望用网络来销售。”郭台铭说。　　真能“万马奔腾”吗？ 　　“万马奔腾”计划称，2到3年，开设万家门店，这一数字意味着什么呢？　　它意味着，在规模上，3年时间里，郭台铭将不但一举打倒张近东创立的苏宁、黄光裕创立的国美、百思买（中国）（包括五星电器）以及宏图三胞之类同行，而且，即便大陆所有已成规模的3C连锁全部合并起来，也远不是他郭台铭的对手。　　因为，国美才不过1000多家门店，苏宁不到1000家，百思买自有品牌与五星加起来不足200家，宏图三胞数量更少。　　但是说易行难，“万马奔腾”的局面真能在3年内实现吗？看上去一点也不乐观。　　帕勒咨询资深董事、家电业研究专家罗清启表示，2年多完成万家，有点不现实。因为谈判、装修、需要时间，国美10年才开出1000多家店，很多还是通过并购获得，鸿海的计划像是“一个姿态”。　　中国家电网购第一门户“世纪电器网”创始人王治全则直批郭台铭。他对CBN记者表示， “万马奔腾”计划“纯属纸上谈兵”，不知道大陆3C及数码市场现状。　　郭台铭确实有了一些基础。比如鸿海旗下广宇转投资的赛博数码，目前在大陆已拥有40多家门店，在同类模式的渠道中，位居第三。而且，它正在西南及西北加速扩张。　　但即便按现有速度，赛博今年也不太可能超过100家。作为“万马奔腾”的旗舰，它目前恐怕难以承担规模化先锋的重任。　　事实上，鸿海在大陆也有渠道挫折。旗下广宇投资的3C“超市”鸿利多曾表示，2005年要开500家店，但很快没了声音。2005年，CBN曾报道过，其转投资的“深圳数码捷豹”停止运营。　　这还不算合资企业获得国家工商部门需要较长等待周期。CBN记者14日、16日多次致电鸿海发言人丁祁安咨询具体布局，但他一直未接手机。　　“最后一公里”的价值 　　但谁敢小瞧郭台铭与鸿海呢？事实上，进军渠道早已是鸿海的核心战略之一。　　抛开挫折看，郭台铭的判断与布局充满了智慧，渠道正是鸿海30多年来垂直、逆向整合的持续。　　郭台铭最早生产电视机旋钮，之后进入模具、连接器，获得地位后，进入除了CPU之外几乎所有关键零部件领域，最终主导了准系统与整机生产，截至目前，它在主板、手机、数码相机、台式机等诸多领域，已是全球第一大代工企业，其中关键零部件均可自主提供。　　富士康CEO特别助理刘扬伟前不久对CBN记者说，以上网本为例，60%以上的零部件，富士康可提供“一站式”服务。　　这一局面，几乎让鸿海囊括了苹果、惠普等全球著名品牌作为代工客户。　　但这种成长主要体现的是代工需求“量”与“规模”。如果代工客户前端销售波动幅度大，它将直接受损，2008年金融危机后，它的利润大幅下滑，主要原因也正在此。　　进军渠道，则可以直接打通幕后的鸿海与消费者之间“最后一公里”通道，为其庞大的零部件与整机提供主动式的销售。　　之前它一直藏在品牌厂家背后，如果去掉品牌，从商业营销模式上看，富士康其实等于全球最大的零部件、整机供应商，只是带有被动的营销特征，接单才生产，很难影响市场需求，并且受制于大品牌的订单威胁。　　而借助3C渠道，则可以在现有品牌厂家之外，根据市场需求，定制产品或提供白牌产品，更能创造、培育市场中小型品牌。　　事实上，本土零售巨头早有这一意图。苏宁电器高管对CBN记者透露，公司目前贴牌、定制产品的比例，已占整体的1/3。　　看来，尽管3年1万家门店有点夸张，但郭台铭这次强调渠道价值，显然有了相对成熟的思考。在强化大陆内销趋势下，他的表态，至少代表着鸿海集团未来一个阶段的用力，事实上，渠道正是2010年该公司最为侧重的关键策略。　　它正在慢慢铺垫道路。消息人士透露，该集团正通过中间人在上海积极选址，安心购首家门店可能落户上海地铁2号线娄山关路附近的天山商厦。