第1章 概述
敏捷迭代开发：管理者指南
逻辑是一种用信心面对错误的艺术。
{--:}—约瑟夫·伍德·克鲁奇（Joseph Wood Krutch）
概述
本书中有哪些内容?
预见性开发与新产品开发。
本书介绍了迭代（iterative）和敏捷（agile）方法，你能从中获得哪些有用的知识呢？
第一，你会知道4种著名方法的关键实践：Scrum、极限编程（Extreme Programming，XP）、统一过程（Unified Process，UP）和Evo（一种早期的迭代方法）。本书提供了一些软件开发方法的思路和实践的总结，对于使用开发方法的管理人员、开发人员以及学生来说，每一章都会有一些有用的内容。（Scrum参见第7章，极限编程参见第8章，统一过程参见第9章，Evo参见第10章）。
第二，因为本书能够提供很好的帮助，所以可以缩短你的学习曲线。阐述这4种方法的章节都具有相同的结构，便于快速理解与比较。此外，还有一章FAQ（见第12章）和一章常见的实践技巧（见第11章）。
第三，你将了解到敏捷与迭代开发的动机（见第5章）和证据（见第6章）。有些组织重视迭代开发的价值，但是有一些组织则不以为然。如果你需要为一次迭代项目实验找到充分的理由，那么你会发现本书提供了迭代开发的关键原因、研究成果、大型项目示例、标准团体认可、商业案例，以及著名编程思想领袖们几十年以来的推动历程。研究成果与历史阐述部分也适合学习软件工程方法的学生进行研读。
注意
敏捷方法是迭代方法的子集，本书涵盖这两种类型。
阅读本书可以不按章节顺序，本书的大致内容是下面这样的。
第1章：介绍，以及预见性开发和创新性开发。
第2章：基本迭代和渐进方法实践。
第3章：总结敏捷原则和方法。
第4章：通过一个敏捷项目的故事，阐述一些理念。
第5～6章：迭代和敏捷方法的动机和证据，对某些人非常有用。
第7～10章：总结Scrum、XP、UP和Evo等4种方法。注意，实践中可能会混合使用。
第11章：技巧，扩展了某些方法实践，还加入了其他方法实践。
第12章：常问的问题（FAQ）。
最后，人终究胜于过程。每一种介绍过程的书籍可能都包括这样的标准免责声明：
过程的影响只是第二位的1。只有人、人的情感、品质和沟通能力才更有影响力。
有些问题真的很难，有些人真的很固执。方法不是救世主。
1引自敏捷方法学家Alistair Cockburn。
1.1 软件是新产品开发
敏捷迭代开发：管理者指南
考虑在一个装配线上生产移动电话：在这种情况下，可以毫无二义性地定义规范和构造步骤。在生产一批电话之后，做一些相关的测量，就能够可靠地估算和规划未来电话的生产过程。
下面考虑另一个问题：建造一个定制的房屋。业主想要采用新型的环保材料和方法，但他们的实际需求并不明确，当他们看到房屋、成本以及工期时，还会逐步改变或者澄清他们的决策。
开发领域的一种极端的情况类似于生产电话，在整个过程中几乎没有创新或变动，只是大量地重复创造或者近乎雷同地创造—批量制造（mass manufacturing）或者预见性制造（predictable manufacturing）。
另一种极端的情况是变化频率很快、创新性很强。在这种情况下，没有以前的类似案例可供借鉴，无法进行估算或者计划。这就属于新产品开发（new product development）或者创新项目（inventive project）的范畴。
这两个领域极端的开发过程、管理理念、计划和估算模型是截然不同的（参见表1-1）。
当然，关键在于：
大多数软件都不是预见性制造或者批量制造，软件开发属于新产品开发范畴。
此外，许多工程采用新的带有bug的技术，这加剧了新颖性和不可预见性。同时还要注意，对于没有经验的人来说，它就是新产品，即使以前也有过这样的产品。
对于软件而言，预见性制造是错误的范例，因此基于这方面的实践和理念没有什么指导意义。
这种错误的匹配往往是许多难题的症结所在，而这些问题总是与运作软件项目的传统方式有关。
“瀑布型”的生命周期、大的前期规格说明、估算、推测性计划等适用于预见性制造，却无法套用在软件项目上，因为后者属于发明性质的、高度可变的、高度创新的工作。
拒绝采用那些“可靠的”前期规格说明的理由[CP86]包括：
客户或者用户不确定他们想要什么；
他们很难陈述所有的需求和所知道的；
他们想要的许多细节只能在开发过程中逐步展现；
细节对于他们来讲过于复杂；
当他们看到产品开发时，会改变想法；
外部压力（例如，竞争者的产品或者服务）导致需求变更或者增强。
更深入的认识—构建软件是复杂的新产品开发，修改频度很高，不是预见性制造—这就是敏捷和迭代方法动机的核心。
当然，另一种采用迭代和敏捷方法的动力是提高竞争力，成为竞争中的赢家。迭代和敏捷方法促进了灵活性和机动性—竞争优势。在Agile Competitors and Virtual Organizations[GNP97]中，作者检讨了批量制造模型（mass manufacturing model）的局限性，以及敏捷必要性：
敏捷……意味着成功与收益：成功是指在竞争的对手中脱颖而出；收益是指在许多公司望而生畏的竞争风暴中，获得利润、市场份额和客户。
本文仅用于学习和交流目的，不代表异步社区观点。非商业转载请注明作译者、出处，并保留本文的原始链接。