如何发展总是企业最优先考虑的问题，而解决发展问题的关键是如何推动销售收入的增长。那么对企业的职业经理人来说，如何推动销售收入的增长则是推动企业快速发展的关键中的关键。因此，作为企业的管理者需要做的就是把握住企业销售收入增长的5大驱动因素：
第一，产品定价能力;
第二，提升销量的能力;
第三，地域扩张;
第四，全球化;
第五，产品创新的能力。
对于这5大驱动因素，我们思考、分析和研判的优先顺序是从定价、销量、扩张、全球化到产品创新。所谓企业的发展管理，在我看来，就是通过对于每个销售收入的驱动因素进行分析，找出提升销售收入的发力点，解决阻碍销售收入增长的问题和路障，从而帮助企业快速发展。
此外，在分析销售收入的驱动因素的过程中，还需要结合自身产品的生命周期进行分析。根据产品经营周期理论(如下图)，我们可以简单的了解到，一个产品从出生、成长到消亡，一般可以划分为三个阶段：发展期、成熟期以及衰退期。如下图的产品生命周期曲线中所示，纵轴是指产品的销售收入的增长情况;而横轴则是时间轴。我们可以看到，这根产品生命周期曲线是一根类似于抛物线的曲线，前期(成长期)快速(直线)上升，中期(成熟期)平稳向上，晚期(衰退期)则下行。我们也用销售收入增长率来衡量企业的产品生命周期，从而判断企业发展所处的阶段，并采取相应的措施。
如果企业营业收入增长率超过20%甚至于更高，说明企业产品处于快速发展期，将继续保持较好的增长势头，尚未面临产品更新的风险，属于发展型企业。比如，旅游网站“去哪儿”，2013年年报结果显示，“去哪儿”的销售收入过往三年(2011-2013)的平均增长率为90%，最低的一年也超过70%，属于快速成长和发展的企业。在成长期，企业关注的重点是如何保持继续快速的扩张，取得更大的市场份额。
如果营业收入增长率低于20%，说明企业产品已进入稳定期，不久将进入衰退期，需要为开发新产品做好准备。在成熟期的企业，需要注重两方面管理：第一点，尽可能保有现有的市场份额，同时将成熟期延长，从而尽最大可能的赚取最多的持续稳定的利润，延长成熟期的目的是摊薄成本，从而提高利润;第二点，主动调整战略规划，积极地着手开发新市场和新产品，从而突破销售收入的增长瓶颈。
如果营业收入增长率比率低于5%，甚至出现负增长，那么说明企业产品已进入衰退期，保持市场份额已经很困难，营业利润开始滑坡，如果没有已开发好的新产品，将步入衰落。在这一阶段，千万不可以坐以待毙，企业有两个积极的选择：
第一点，选择恰当的时机将企业出售。在销售收入仍然是增长，且市场份额相对较高，企业仍有丰厚的盈利的时候，将企业出售，这样可以得到相对较高的估值和回报;一旦企业出现业绩大幅下滑并出现亏损时，估值就会很低。
第二点，转型。我们看到很多国际级企业的成功转型，其中最典型也是转型最成功的企业就是IBM。众所周知，IBM(国际商用机器公司)之前是全球最大的个人电脑和服务器的生产制造商。但现在，IBM虽仍然生产并出售大型主机，但这块业务所占的比例已经越来越小。2004年，IBM将PC业务出售给联想集团，实现了PC业务的剥离;到2014年，IBM甚至将自己的小型服务器业务也出售给了联想集团，确切地说，IBM现在是一家“服务型企业”。
事实上，当上世纪八十年代末九十年代初期IBM逐渐被小型竞争对手在“PC革命”中追上并赶超后，IBM便已经开始了自己向“服务型企业”的演变历程。以下便是一张IBM 2000年和2011年对比运营利润分析表，其中深蓝色部分代表“硬件业务收益”、绿色代表“IT服务收益”、淡蓝色则代表了“软件业务收益”。从图中，我们可以看到软件业务在过去10年终已经成为IBM整体利润中的重要组成部分。
应该说，IBM在过去10多年中得以复苏的最大原因便在于自身遍布全球的IT服务，尤其是针对大型企业和政府客户所提供的IT服务。软件业务营收预计会在未来几年内提高50%，而且软件业务营收在公司整体盈利中的比例相信也会在未来10年中不断提高。
本文转自d1net（转载）