余俊雄：3M的跨界我做主

“人生就是要好玩”，余俊雄在3M公司找到了最大的乐趣和新鲜感，这家以创新和多元化为血液的世界500强公司，让他专注42年如一日。　　“好小子，油腔滑调。”初见余俊雄，这位“心宽体胖”、年过花甲的外企高管就拍着记者的脑袋，以不容抗拒的热情和气场，将众人带到滚动播放的视频前面，屏幕上将出现一个专业的票友形象。　　身为3M全球中央执委、大中华区总裁、3M中国有限公司首席执行官，余俊雄无愧于这家以多元化著称公司的中国掌门人，因为他自己正是“多元化”最好的注解。　　这段视频集中展示了余俊雄作为“业余演员”的可塑性天分：为员工大合唱《我的中国心》当指挥；公司内部自拍3M版本的《建国大业》，他扮演毛泽东；当众表演“大变活人”的魔术；在东方卫视《波士堂》节目中，他客串过嘉宾主持。　　他喜欢这一切，因为“人生就是要好玩”。在3M公司，他同样收获了最大的乐趣和新鲜感，“很难找到一家公司有这么多东西给你玩。”3M公司拥有 7万种产品，每年在全球范围内开发推广近500种新产品，平均每两天开发3种新产品，以惊人的研发速度及迅速的商业价值转换成为业界推崇的创新楷模。在中 国，3M每年38%的销售收入来自于近5年内开发的新产品。　　余俊雄绝不会感到厌倦，因此一呆就是42年，担任大中华区一把手近20载，堪称“外企活化石”。他被员工称为“老大”，亦名副其实。自1993 年担任3M中国总经理起，他将3M中国的营收从10多亿元人民币发展到超过140亿元人民币，以至于连GE前CEO杰克·韦尔奇都在《赢》中大赞“余俊雄 在旧的预算体系下总是有出色的业绩”。　　“骨灰级老板” 在这里不用跳槽　　令人称奇的是，“骨灰级老板”余俊雄并非惟一的“老兵”，他手下的管理层都是“文物级员工”，平均就职期限达到15年。“我们公司的员工流失率仅有5%”，这在制造型企业中尤为罕见。　　余俊雄曾表示，3M不是靠发奖金把人才留下的，那是什么让这些精英死心塌地地坚守？　　“可以换岗位啊。”在3M工作的一名员工几乎脱口说出了答案。这正是3M多元化的优势所在——一个公司的产品种类丰富，部门繁多，也意味着一个人有无数的尝试可能。　　在3M，如果你工作不合口味，无须跳槽，此路不通可改别道。　　据3M中国和及香港人力资源总监黄灏方介绍，每到年底总结时，主管都会和员工谈话，其中重要一项提问就是“你觉得现在的职位适合你吗？”　　这为员工的发展提供了相对广阔的空间，也为跨界复合人才的诞生提供了温床。在3M中国，销售去做工程师，或者工程师去市场部都司空见惯。更有甚者，一名本科学英语的小姑娘在当了几年文职秘书耳濡目染后对科技产生兴趣，就开始攻读在职工程硕士，与此同时她也申请了专利。　　余老大不仅让员工“遍尝百草”，更让他们看到了在外企的职场生涯同样可以没有“天花板”。在3M中国，“领导班子共17个人，只有一个是老外， 也是因为他需要执行特别职能，无人能替代，所以请他过来培养接班人。”余俊雄所言不虚，3M中国和香港财务及运营副总裁胡奋也认为，3M中国的两大制胜法 宝就是创新和本土化。与其他多数外企不同，3M总部对各区域的管理层十分信任，“我作为财务总监并不是向美国总部汇报，只要对中国区老大负责即可。现在的 中国区管理层17个人很容易沟通，大家都是一个团队，完全是本土化的组织。”胡奋正是这种本土化战略的受益者之一。　　这种高度信任也带来了高效。　　今年4月，3M公司在安徽合肥投资建设光伏材料和新能源产品生产设施，这是3M公司在国内的第9家工厂，投资额为10亿元人民币。该项目分两期进行，占地约400亩。　　“这么大的项目，你猜我们从讨论方案、认真考虑选址开始到最后拍板，一共多少时间？”余俊雄一脸得意地告诉记者，前后只要4个礼拜。　　“我们很积极地跟总部来回沟通，最后内部同意成立新公司。成立新公司投资厂房投资地，要花4个亿，连全球CEO都要参与，当天4个小时之内全部 搞定。”余将这个速度称之为“世界第一”，“这就是3M的魅力，也是为什么我死心塌地为这工作的原因所在。这么大的一个决定，所有的决策、咨询来源都是从 我们本土的子公司获得。”　　创新在别处 错误也值钱　　总部如此信任余老大，他又有什么理由不信任下属呢？　　在3M工作的员工如此幸运，他们得到的最大授权是去做自己喜欢做的事，即使做错了也没关系。　　对于一家以创新为血液的公司而言，对失败的容忍似乎更为重要。“成功就竖大拇指，失败要容忍。3M在创新上的失败案例远远多过成功。”余俊雄鼓励员工不要有后顾之忧，“错误没有多少成本，研发的错误更不值钱，最错能到什么程度？无非是把产品生产出来卖不出去。”　　创新和失败其实是孪生子，往往只有宽容才能将失败转化为成功的推手。　　曾有一位3M员工发明了一项防雾涂层技术，即将物体表面变得非常亲水，灰尘不易附着。这对于高层大型交通、建筑标志保持清洁十分适用，但意想不到的结果出现了——一次雨水冲刷，就让交通标志本身的图形也消失殆尽。　　研发陷入僵局，也许意味着沮丧和放弃。但在3M，这种经历再普通不过。工程师只是在创新的路上拐了一个弯，就发现成功在招手。原来在和其他人的交流中，他突发奇想，“既然这么不耐用，何不将它应用到一次性产品中去？”　　于是，这种无尘技术在医疗系统立即派上了用场。3M的科研人员发现外科医生的面部在手术期间很容易飞溅到病人的血液和体液，如果医生手术前戴上 一种一次性的防污染膜面具，就能对医生起到很好的保护作用。防雾涂层技术正中下怀。最重要的是，“这张膜面具手术完就扔掉了，只要2块钱。”　　这种不放弃、会拐弯的思维方式才是3M保持活力的秘诀。对于一家多元化公司而言，不同行业之间的跨界发明似乎成为主流。　　余俊雄强调，在3M并非只有产品创新，其他领域同样充满智慧的火花。　　3M的物流曾经是难题。全国26个办事处，仅1000多名销售人员申请样品就让总部吃不消。“这讲起来好像没有什么大不了，但当有1000个人 卖的东西都不一样，都要样品的时候，你就知道挑战有多大。”这时，一位员工想出来一个创新方案，借用化妆品公司递送样品的流程加上快递公司做运输，在全国 设立一个样品整合管理中心。这样大家可轻松在系统上下订单，也能很快送出样品。　　另外一个点子也被余老大视为天才想法。一名员工将电子号码应用到解决盗版的问题上，只有购买正品的客户才能得到3M公司在后台发送的惟一编号，大大降低了防伪成本。因此，余俊雄常常感慨科技其实是一门艺术而不是科学。　　正是这种创新无处不在的追求为3M立下汗马功劳。　　余俊雄常被华尔街分析师问最多的问题就是，3M的利润为什么比同类公司高？“我们常常会在关键的地方想出点子，客人就会觉得真不错，新产品是一波一波的来。”余俊雄颇有底气地说。　　多元化的“副产品” 品牌失与得　　3M因为多元化而成功，但并不代表它没有受到由此而生的困扰。品牌战略的不清晰就是其中一个“副产品”。　　“公司产品之多，这是我们的先天优势，但也是一个负担。因为全世界没有另外一家公司是这样子的，你说3M叫什么？3M是一家什么类型的公司，哪一个行业的公司，我都不知道怎么讲。”余俊雄坦承，忽略品牌建设是他犯的最大错误。　　这也证实了3M在中国消费者心中是名副其实的隐形世界500强。尽管对于这家拥有近7万种产品的百年跨国公司，全球50%的人每天都在接触其产品，但国内家庭主妇熟知的也许只是超市里“思高”牌的百洁布，她们无法将“思高”与“3M”联系起来。　　在中国台湾的情况恰恰相反，连马路边卖香肠的老太太都知道3M。“她可能连国语都讲不清楚，但是会很标准地读出我们的公司名称(three M)。”余俊雄在台湾任职期间，成功将品牌落地，以至于3M台湾和3M巴西是全球3M产品知名度最高的两个地区，“比美国还要高”。　　但为什么余俊雄没有乘胜追击，将这种成功延续到中国大陆？　　因为“没时间”。上世纪90年代初，余俊雄来到大陆开辟市场，将全部注意力都集中在了工业产品上。彼时国外大批制造商涌入中国，在此之前他们都 是3M全球的老客户，因此余俊雄要顺理成章地抓住这些大鱼。“他们来中国的时候，我马上告诉他们，你在日本、韩国、美国、新加坡所用的3M产品现在大陆都 有，所以先把这个容易的生意做了。”　　1993年，公司建厂需要安装电话，这件事引起了余俊雄的注意。“当时，大陆装一台电话需要5000块钱，可一个白领的月工资也就200块钱。大家整天讲改革开放，但连电话都打不通，怎么改革开放呢？”余俊雄已经敏锐地从通讯设施的缺性中捕捉到了中国基础建设的机会。　　他开始做一件在当时最正确的事情，“第一步开始了大规模的生产制造，迈入通讯领域。”3M在中国做的第一件大事便是生产铜缆电话线接续产品。随后又开始发展光缆接续与保护的附件产品，一直走在市场前面。　　任何事情都有机会成本。余俊雄选择突飞猛进工业领域的时候忽略了身后与消费者相关的产品，以及由此带来的品牌建设。　　还好来得及。2004年，余俊雄发现生意很好，但自己退步了。别人说，3M做得这么大，“我都不知道你是谁”。这让余俊雄“突然醒过来了”。　　“如果你看我在3M的业绩，还是会有掌声，但是自我批判地讲，如果2000年我就对品牌打造更留意的话，会做得更好，那时品牌推广的成本也比较低。”　　现在，3M中国正逐年渐进地投入品牌建设。尤其是2009年美国总部消费品部门的新任领导上任后，他对消费品的观念更强调，因此余也得到了总公司更多的资金支持。　　至于多元化品牌建设的苦恼，余俊雄处理的方式更简单：消费者和决策者不用记住“思高”，也不用知道“新雪丽”是什么，他们只要认识“3M”就足 够了。“3M全球最高纪录有400多品牌，在中国我们没有100多年时间去培养，客人也懒得记这么多，所以不要骗自己，现在我们集中所有火力，打造3M品 牌。”