永辉：生鲜超市要做价格杀手

它一半以上的销售额皆来自生鲜农产品，在全国仅有169家门店，却坐拥218亿元的市值。这家名为“永辉”的超市，通过建立“生鲜研发中心”，设计出最优采购方案，把生鲜卖得比农贸市场还便宜！　　■ 文 / 彭一郎　　中国老百姓最常去的购物场所，就是小摊小贩云集的农贸市场；第一便宜，第二新鲜。2001年诞生于福州市的永辉超市，把门店开在了农贸市场附近，以“生鲜产品”作为独特定位，打造了一种兼具农贸市场和现代超市双重优点的连锁超市模式，手法与竞争对手截然不同！　　彪悍的成本控制　　让农产品进超市，难度不大，为什么只有永辉能把它做成一种商业模式？　　秘诀无他，就是把生鲜卖得比农贸市场还便宜。2004年，苏果、家乐福等国内外超市都先后尝试过“生鲜超市”，但因为迷信“优质就要优价，环境也得体现价值”，都以失败而告终。　　在永辉超市里，营业面积最大、位置最佳的区域是“生鲜区”，它把粮食、蔬菜、水果，肉禽、水产等近3000多种农产品作为主营产品，并且对陈列台、灯光照明、保鲜设备，称量工具等进行全面改造升级。　　超市作为流通企业，低价就意味低运营成本。永辉的生鲜买手团队功不可没。这个700人的专业化队伍打造的“生鲜研发中心”，掌握了全国各地的生鲜价格，生产周期等信息，从而可以根据生鲜产品生产与消费的时间差、地域差和反季节性，在全国设计最优的采购方案进行调节性采购，保持对农贸市场的品种和价格优势。　　这个团队还负责永辉在全国的20多个种植业合作基地，倡导“田间定制、订单农业”。在福建建瓯市，永辉提供500万元专项资金，垫付给农民购买肥料和种子；收购时，如果丰收就按保底价收购，如果欠收则按市场价收购。这既能保证供应的稳定，也能最大限度地减少中间环节，降低物流、仓储和损耗的成本，保持价格优势。　　破解全国扩张难题　　目前，国内大部分超市的生鲜柜台，往往由超市外包给供应商，超市自己做“二房东”赚取扣点，超市反而乐见供应商涨价。永辉走的却是薄利多销的路子。自营是永辉最主要的盈利模式，即赚取进销的差价。　　这倒逼了永辉的精细化管理。在永辉，所有生鲜的销售人员都是公司的签约员工；永辉还制定了800多万字的内部流程控制手册，根据商品特点制定销售周期，而且依靠商品的陈列、现场管理等手段，降低顾客挑选生鲜商品时的损耗。2010年，永辉的商品损耗费仅占营业收入的0.28%，相当于的销售包装产品的普通超市水平。　　对永辉来说，进场费、促销费等“营业相关收入”要比同行少得多。从财务数据上看，永辉超市的主营业务(零售业)毛利率维持在15%的水平，比同行高2〜3个百分点，但是综合毛利率又比同行少2〜3个百分点。　　为什么要做“吃力不讨好”的生意？　　原因在于，许多超市在本地发展得不错，一旦跨省发展，往往水土不服。因为主营日用消费品的普通超市都面临代理商、经销商区域分割的问题。销售代理商具有严重的排他性，超市企业原有地区的人脉资源和优惠政策，在新拓展地区的经营活动中不再存在。生鲜类商品避开了区域分割的商品流通格局，也扫清了其在全国扩张的最大难题。