图文：韩都衣舍CEO赵迎光

韩都衣舍CEO赵迎光 (新浪科技 韩连巍/摄)　　 2011年5月10至11日由正望咨询主办的第三届中国服装电商峰会在杭州召开，新浪科技全程直播该会议。　　图为韩都衣舍CEO赵迎光。　　很高兴在这里跟大家分享，我这边分享是案例分享，基本上是数据和模式的说明。　　首先简单介绍一下，韩都衣舍是一个纯电商公司，和传统行业基本上没有特别的关系，公司所在地在山东济南，淘宝网上两个店铺，商城店是金冠，集市店五冠，从去年7月份整个业务重心转换到商城店了。　　淘宝流量的情况，现在每天是30万UV，150万PV。销售情况，在淘宝网每天销售额大概是60万，4千单，我们自己旗舰店完成75%—80%，通过分销完成20%左右。在外网销售情况每天销售20%左右，其中在京都、V+、麦考林这个平台，也包括白白，每天大概1300单。公司部门人员有20个部门，600人左右。2011年销售目标是要完成3亿销售额，希望人数能够达到1000人左右。明年希望能够达到两千人，6个亿销售额。我们最近三年计划都做完了。　　韩都衣舍组织架构。我是总经理，分管了五个部门，市场、分销、技术、保安和我们的韩国分公司，我下面有五个副总，有一个副总分别是产品部和摄影部，还有一个女的副总，分管了客、韩国部、物流部和财务部，另外一个副总负责人力资源、行政、培训等等。韩都衣舍第一是我们的团队，第二是我们的模式，我觉得比纯电商出来的更具有特色。我们这个团队比传统品牌核心团队年龄小，因为我们最大的70年，最小的80年，我们在淘品牌里面我们是属于中间，很有特色的是十年的老朋友了。这是部门架构的情况。　　公司从02到07年是兼职，是纯粹从草根做起来的，没有特别服装的支持，整个投入02年投了20万，中间曾经又投过60万，总共投过80万块钱，真正开始运作从08年3月份开始做韩都衣舍，因为07年我从公司辞职，我在一家公司工作15年，从08年开始辞职做了韩都衣舍，做了一年以后到年底大概有50名员工，08年销售额是300万，09年我们有买手小组的模式，是200名员工，销售额1300万，10年重点打造供应链生产这块，到了2010年底的时候大概有400名员工左右，销售额是一个亿，2011年重点是品牌打造和公司企业文化建设，因为人比较多了，这是基本发展情况。　　这个公司存在的价值其实就是一个问题，大家一直说韩版不错，韩国时尚产品不错，但是如何把韩国时尚产品引入到
中国市场的时候，有一些需要解决的问题，在这个过程当中出现过三个模式，最早是时尚起义，它比较早，时尚起义是代购模式，第二种模式是代销模式，就是千寻网，后来被京都收购了，这两种代购代销模式有三大硬伤，第一个硬伤是等待时间太长，第二个是频繁的断货和缺货，第三是无法退换货，第四是性价比不高。团队商量以后进行了整合模式，就是买手小组的制度。　　目前在架商品数量，现在大概有8千款商品在线，这八千款每天基本都是这个数字，实库是2400多款，虚库是6000款，占每个季度在架销售每季度保持在一千款左右，其中每天上新款100款左右，实库40%左右，虚库是60%左右。　　下面我简单分享一下业务流程，目前我们经过选款、试销、量产、分销。目前我们有40个买手小组，他们每天在选款，选完款之后我们通过一些社区进行调研，根据调研结果进行判断预售然后定量生产，通过试销的过程量产，可能试销一般是500件或者是1000件起，如果卖得不错的话量产可能比较大，量产进行比较好的，经过市场监测的款式会进行分销。　　我讲一下买手小组制度，可能对于大家有一些借鉴，因为不管大公司还是小公司基本上可以用这种方式来解决款式更新快和款式多的问题。我们的买手小组是有5人组成，一个他们的老大选款师，他有一个助理，我们商品制作有一个专人，第四个是购买员，他下订单，然后一个库管员，他还有一个文员，弹性比较大。　　一旦形成买手小组之后，初始额度从08年开始每个人给两万块钱，也就是说这个小组有五个人小组只给十万块钱，选款小组的老大，自己设计或者是选择什么款式，然后最初的起订量到底多少，哪个颜色，哪个码，然后是你的定价，怎么促销，怎么选货基本上都由这个小组老大。所以一开始小组水平和眼光有限，所以钱很有限。但是到了上个月为止，我们最厉害的小组也是5个人，这个小组月销售额已经突破200万了。　　再一个是资金使用额度，它的使用额度是上个月的70%，比如卖了200万，这个月使用额度就是130万，四到六个月的小组逐步递减到70%。为什么说是70%，它有一个测算的过程，这个小组的权利刚才讲到了，公司会规定一个最低的定价标准，我们现在定价汇率最低是2.5倍，也就是说你这个衣服生产出来之后最少是2.5倍，但是衣服的定价是有弹性的，如果你觉得定3倍能卖就定3倍，但是最少不能低于2.5，因为现在开始交税了，低于2.5就承受不起了。所以产品的数量、打折促销全部由小组自己来定。　　每个小组都是一个公司，但是我们考核它的指标就是两个，第一个是它的毛利润，你到底赚了多少钱，是40%还是50%，你可以打折，打到10%也行，那你只有10%的毛利，赚的就少。第二是库存周转率，如果库存慢的话也会影响你的提成。提成的分配以后由组长来决定，比如提成一万块钱，但是这一万块钱五个人怎么分，是由老大来定。　　还有一个奖励惩罚的措施，业绩排名前三名的小组我们会奖励特别的额度，因为他用的资金不多，就像我刚才讲的200万的小组，实际资金使用额度将近能用400万了。连续排名后三名的小组我们会解散然后重新分组，我们会6个月内和6个月外分开来划分。一个成熟的小组，可能里边有的人成长的比较快，希望分家，但是他们老大又不希望他分家，我们怎么解决呢？如果分家的人分出去的，他们这个小组提成的5%给原来的老大，这样原来的老大每个月白拿5%的提成，所以老大也很愿意把新人培养出来。　　再一个小组复制，对部门主管和经理考核，其中销售额只占考核的50%，另外后进小组或者新成立小组的成长速度决定了这个部门主管和经理50%的比例，所以他把精力花在后进的小组他们会有提成，所以他们也很关心这个。　　但是小组制度有弊端，有问题，如果大家想借鉴的话注意一下这些弊端或者是问题。　　第一，其实培养一个合格的买手，需要相当的时间和不断实践，投入是比较大的，买手很难养成，我们专门成立了一个培养部，我刚才讲的虚库，其实每个买手小组我们在08年做了一项工作，我们把韩国大概三千个网络品牌梳理了一遍，把性价比不错比较稳定的产品进入了我们的品牌库，然后从品牌库里面选择五到十家韩国品牌，这样在成长的时候这个韩国的品牌会成为他的一个拐棍，比如十家品牌今天推出了十款，他自己会判断这十款里面其中三款不错，可以从韩国直接买回来，它可以改进，比如韩国的比较薄，中国喜欢稍厚一点的，它可以改。但是设计的源泉是从最早韩国品牌里出来的，这样他们会很快的上手，而且有信心。第二小组多了以后，小组和小组之间有利益冲突的，如果你赤裸裸的跟他说谁卖的多就提成高，这样就会有冲突，也包括小组利益和公司利益的冲突，比如淘宝周年庆，算下来基本上是5折，这样小组毛利润就没有了，如果公司整体做的话，公司说为了品牌、为了客户不赚钱可以做，但是小组不愿意做，因为小组老亏钱了，公司赚了客户我的钱就赔了，这里有矛盾，所以这中间怎么协调，让大家步调一致，这个需要制度上的调整，这个制度上有很多细节的东西没有办法一一细说。　　再一个是库存问题，我们可以强调资金库存的使用额度和资金周转率，这会导致什么问题呢？买手小组下订单的时候基本量不大，所以热销有断货的情况，既要控制库存，又要看资金额度，所以他会能少就少点。　　再一个是品牌形象，这点我们下了很大的工夫，因为小组多了之后水平参差不齐，他选款的理念和价值观都有茶艺，所以为了形成整齐统一的品牌形象，需要不断培训、交流和引导。　　再一个是流量争夺的问题，虽然说我们目前流量不错，但是每天大量的上新，但首页资源有限，小组之间竞争激烈，所以我们内部开发了广告竞价系统，我们市场部也会卖给买手小组，我们首页有三部分组成，第一个是六个月以上的小组，是要花钱拍的，第二部分是六个月以内的小组，他们没有钱，为了保护他们他们去抢拍，每个星期三下午三点结束，谁手快就拍下来。第三是公司整体调配的，主管、经理为了培养有希望的小组或者是款式，经理和主管可以批。　　最后一点难处是人际关系，业务竞争影响到人际关系，员工管理难度大，如果有新款的话谁先在系统内部发布就是谁的，所以他们都抢发新款，所以非常累，压力巨大，其实我们再怎么调整也是赤裸裸的竞争关系，每天都是看销售额，你昨天卖了四万，我卖了两万，心里不平衡，而且老大的压力也巨大，导致了在巨大的压力之下心理失调。而且心理失调之后，2010年4月27号，那天我喝了一斤半的白酒，当时人事不醒，得感谢淘宝，在那天我做了一个梦，说哪一个员工因为心理压力很大疯了，把我所有商品都删了，因为我商品那么多，我都不知道是谁删的，在2010年4月27号淘宝子帐号上线了，所以这个权限只有经理能够拿到，他们最多只是编辑商品，但是删不掉。所以制度建设，如果买手到一定程度会面临一些问题，如果要做的话大家一定要注意。　　然后是店铺风格的统一，每个买手小组都监控十个以上的韩国品牌。店面制度，我们有统一的标准，这是跟淘宝学的，然后是审核，每个商品上线都要审核。　　就讲到这里。