李开复：创新工场优于一般VC之处是人才的磁铁

我们最大的优势是人才的磁铁，这是一般的VC和孵化器难以提供的。　　李开复身上带着许多光环，如前微软副总裁、前微软中国研究院院长、前谷歌副总裁兼大中华区总裁等等，但他的新身份更让人感兴趣——他找到了鸿海老板郭台铭等人投资，在北京成立了创新工场这样一个创业孵化器，模式特别，跟PE、VC、高新创业园都有点像，又都不太像。一年过去了，创业导师李开复怎么样了？记者与他展开了
对话。　　创业是可以学习的 　　F=Fast Campany L=李开复　　F：在你创业的一年时间中，你自身的改变大吗？都有什么改变？ 　　L：我觉得这确实是我梦想做的事情。我感觉非常好，能够做一个又有趣、又是自己想做，又可以为社会创造价值，又可以把我在商业上的经验和做老师的经验放到一起，能够产生价值的事情，很好。　　F：很多人会想，因为你之前一直是大公司的经理人，创业是你所从没有过的经历，这些经历一定会对你有些影响。 　　L：其实我的这个创业跟一般创业也不太一样。我有幸得到了很多业界的支持。我觉得创业之初的很多艰难，首先是来自于资金的紧缺，然后是招聘的困难，还有方向的不定性。这三个问题其实我们都非常快地得到了解决。所以相对来说，我们是一个能够直接进入工作状态的创业。　　F：你作为谷歌大中华区的CEO和现在作为创新工场的CEO的工作有什么不一样吗？ 　　L：不一样当然很多了。作为一个跨国公司大中华区的总裁，你的下面有不同的部门分工。做重大决策时，他们会提出自己专业的经验和建议，然后由我来做一个综合的决策。但我觉得作为一个创业的导师，一个孵化器的管理人或者一个基金的管理人，我的决策是作为伯乐挑选出好的人才，然后支持他，作为他的资源，而不是他的管理者。我觉得这是我做决策时的一个不同。　　另外一个不同的地方是，在大公司里，会有一定的不同部门之间的协调，说得好听是协调合作，说得不好听是职场政治斗争，或者说不同部门之间的竞争等等问题。在创新工场的话，大家都是同心协力的，没什么政治斗争，也没有派系和猜忌。所以在这里我觉得是如鱼得水的感觉。　　F：你说到创业初期的三个问题都解决掉了，可以顺利进入工作状态，那么对你而言，现在的挑战是什么呢？ 　　L：我觉得挑战就是我进入了一个崭新的领域。我没有在投资界工作过，我也没有创过业，所以还是有很多事情需要学习。就外界而言，有些声音支持我做的事情，也有一些声音表现出不确定或者质疑这个模式或者我个人的经验是否合适。事实上我觉得，一方面这种质疑是督促我学习的一种力量，我要证明这些东西都是可以学习的，我们可以把这些事情做好。虽然我没有做过经典的创业，但其实谷歌中国和微软中国研究院未尝也不是一种创业，都是从无到有的创造。另外，我觉得初期创业者们所需要的确实是战略和技术方面的帮助，这也是我的强项。所以我觉得不懂的赶快去学，同时利用我过去的专长，也能够做出一些成果。　　F：你作为核心人物、创始人，在创业阶段，你最主要的精力花在什么地方了？很多创业者会抱怨他们的精力都用在了很多琐碎的地方。 　　L：对，是。但我们比较幸运，因为我们一开始规模就比较大，团队里也有很多能干的人。所以我大部分的时间都花在了招聘上。我们招聘创新工场本身的员工，法务的、财务的、人事的这些专业人才，还有我们的创业者。当然创业者不属于招聘，算是投资，但也要找到他们，把他们拉过来。还要帮创业团队再找到他们的工程师、产品经理等，多层次多方面地招聘。　　和一流的人一起工作 　　F：其实公众对创新工场的认识还不是很清晰。如果让你来讲，创新工场和其他公司相比，与众不同的地方在什么地方？ 　　L：与众不同的地方就是，我们的模式是孵化器加基金。为什么要这两个加起来呢？在初期创业时，创业者经验不足，需要基金和指点，那么我们就提供这些。如果你问我最大的不同，因为孵化器也有人在做，基金也有别人在做，那我觉得最大的差别就是我们是人才的磁铁。我们会把最优秀的人吸进来。包括最优秀的技术人才，最优秀的工程师，最优秀的创业者，最优秀的商业天才，我们会让他们在这里碰撞出火花，搭配好团队。这个增值，是远远超过我们所提供的任何其他服务的。这也是一般的VC和一般的孵化器所难以提供的。　　F：对，我觉得如果对投资人讲的话，这是很好的说法，因为它解释了你的商业模式，也解释了你的竞争优势，但如果对你的员工讲的话，你会怎么讲？比如对一个非常优秀的，意欲加入创新工场的员工？ 　　L：嗯，首先我们这里不允许用员工这两个字，我们都叫工友。因为员工，感觉就是我是老板，你是为我打工的。工友就是说我们都是朋友，我们一起工作，都是为了创业的使命和目标而努力。　　对于工友，我觉得每个人都想跟优秀的人在一起工作，一流的人都想跟一流的人一起工作。有的时候二流的人会想雇用三流的人，因为他管得住，或者不会把他比下去。一流的人不会介意。你这方面比我牛，没关系啊，我别的方面比你牛。或者说你全部比我牛，也没事，我跟你学习啊。因为我自己也有自信。一旦自己是二流的人，没有自信的人，就想找一些比自己差的人在周围。我觉得我们这批人都是一流的人，他们周围的人也都是一流的人。大家在一起非常融洽，也感觉到我们能够把这么多人像磁铁一样汇聚到一起，是特别大的增值。　　我想你去问任何创业的人，如果我把你的团队换掉，每一个人都换成一个一流的超级人才，你要不要？我想任何人都不会说不要的。如果说我要，甚至分掉一些股份，甚至什么，他们也都会愿意做的。　　因为我们能够看到了不起的创业公司，从美国的微软、谷歌、苹果，到中国的阿里巴巴，都是创业团队的优秀和凝聚力造成了后来的成功。所以在初期，特别重要的是找到一个一流的团队很融洽地在一起工作。　　F：比如说，工友都由什么样的人组成，除了他们都很优秀这个特质之外？ 　　L：针对每个项目的需要，我们会搭配不同的人才，针对每个项目的需要。初期我们做互联网投资的话，刚开始是技术和产品，慢慢地可能会有运营和市场，最后会有销售。人才是一波一波来的，刚开始产品没有做出来，当然就不需要销售。　　F：现在这三部分都有了吗？ 　　L：销售还没有，我们现在有些项目还在产品技术阶段，有些进入了市场运营阶段，还没有进入销售阶段。 [page]　　F：你的投资人问你问的比较多的问题是什么？ 　　L：投资人问得最多的问题是，你能不能找到最优秀的创业者。他们不怀疑我们会找到优秀的工程师，也不怀疑我们能够找到优秀的产品人才，但是你能不能找到优秀的创业者呢？还有很多其他的问题，比如你的回报，你的回报期，还有孵化器和风险投资基金这两者如何协作运营，如何交接这些细节。　　为什么问得最多的是能否找到优秀创业者这个问题呢？因为有一个理论说，很多优秀的创业者，最厉害的创业者，不会选择去孵化器，他们会选择在荒野、在森林中，拼了自己的命来成长，而不是在温室中成长。这个理论其实是有一定的道理。但是我觉得，第一，确实有一些创业者，天生的就不愿意到孵化器，甚至不愿意拿别人的钱，或者不愿意接受别人的
意见，这种人就应该到荒野中生存。但还有一种非常好的创业者，他可以接受孵化器提供给他的知识，然后再让他到荒野中成长。这两种人都存在，我们只要找到合适的人。还有，那些比较有经验的创业者，往往不会来孵化器。那些第一次创业的，或者是跟着别人创业，自己没有带头创过业的，会更适合我们。　　所以，我们从来没有说过我们能够吸引每一个创业者。中国有那么多创业者，我们只要有一小小小小部分来这里就可以了。　　“李开复”标签依旧鲜明 　　F：这10个月时间里你有碰到什么让你有成就感的事情吗？ 　　L：有啊。当最近有几个业界非常知名的大佬，看了我们的产品，当他们看到产品，是非常惊讶的眼光，说你们做得蛮好的嘛。这个时候我就有很大的成就感。另外我们的有些产品已经有几千个用户了。当我们看到这些用户给我们正面的回馈，或者负面的回馈，但是真的有人在用我们的产品，这种喜悦也是非常高的。还有就是当我们找到了非常好的团队和项目，然后本来看起来不太可能投资，最后能够想出一个方法，让两边达到双赢，他们拿到我们的投资，我们提供服务，两边都有足够的增值，没有他们，我们就没有特别好的项目，没有我们，他们就不能走到更高的层次，这种双赢的合作也会带来很大的喜悦。　　F：创新工场，你对创新工场最大的担忧是什么，会形成你的噩梦的东西是什么？ 　　L：没有，没有会成为噩梦的东西。担忧就是，它能不能够持续吸引最优秀的人，然后，我们能不能够……没有什么担忧。我们能不能在提供服务的同时，也不阻止创业者的独立性，这两者如何做一个很好的平衡，这是一个我们随时注意的事情，但不见得是担忧。　　F：你觉得你的投资人，他们对创新工场的理解，跟10个月之前他们开始投的时候，有变化吗？ 　　L：肯定有的。刚开始的时候，投资者都是冲着我来的。就是说，开复说这个东西他愿意出来做，我认可这个人，或者我认可他从跨国企业出来做一个属于中国知识产权的东西，种种的理由来支持我。　　后来越来越多的就是你的模式是什么，你需要描述你的模式。我们的模式也在演变，所以，我们找的每一批投资人，可能都会看到我们的模式越做越不同，越做越好。　　F：这个过程完成了吗？就是从对你的信任到对你的公司模式的信任？ 　　L：我觉得还没有。你的问题如果是说，他们对模式有没有足够的信任，那当然有，不然钱怎么会投进来。如果你的问题是如果李开复消失了，他们还会不会接着投下一笔钱，这个我觉得还没有到这个阶段。我希望在未来的三到五年，能够到这个阶段。不是说我想走，而是说我觉得任何一个人，在任何一个企业都有一个义务，不能让整个企业这么大的一个链条都完全靠一个人。就像人家说，乔布斯不在了，苹果怎么办。我觉得当然这一方面代表他很了不起，另一方面也代表了很危险，对股东对员工都很危险。　　最终什么能让我的个人色彩不再成为创新工场的必需品，我觉得就是一些成功的项目。因为你再怎么讲模式，再怎么讲你招到了多少优秀的人才，再怎么演示你的技术，都没有用。大家看到一两个成功的公司，一两个上市的，四五个大家常用的产品，或者说看到了回报。这个时候大家就相信模式了。　　F：你们的退出方式也是上市或者出售公司吗？ 　　L：对，也是。　　F：但这应该周期相当长，因为你们做的是早期投资。 　　L：是比较长。就是说，你投我们的孵化器或者基金的话，可能四五年开始有退出，但是退出不可能是四五年全部退出，而且我们的钱还要继续投下去。四五年开始有退出，但周期可能会达到八到十年。就是说全部的，该退的都退完了，会达到八到十年。你应该有足够的耐心。　　F：所有人创业的过程都会犯一些错误，你犯过什么错误吗？ 　　L：我觉得，犯的错误就是一个平衡的问题。因为我们一方面需要提供很好的环境，一方面我们要让他们有很好的独立性。刚开始的时候我们可能偏向于环境，现在的话我们会向独立性这方面走。　　还有就是，刚开始我们认为，我们到底是什么，我们自己的身份是什么。我们自己是一个孵化器，还是一个基金，还是说自己也是创业的？这会对你的组织架构和你的薪资架构有很大的差别。一开始我觉得我们太多把自己想成是在创业。我们确实也是在创业，但是这个创业和传统行业不太一样，我们不能把自己的皮带缩得太紧。我们不是那种超级清苦的创业。这会让我们走得太极端。我们还是要提供一个相对有生命力的环境，我们不希望任何旗下所投资的公司有任何的浪费，但我们也不是那种租个民房，挤二十个人在一个房间那样子。所以这个平衡也是很微妙的。一方面我们不能浪费，要像个创业公司，而且和其他创业公司能够在成本上竞争，但另一方面，我觉得我们毕竟是一个孵化器，我们要招最优秀的人才，所以我们也不能太吝啬。　　F：但是你也没有为它付出代价。 　　L：没有代价。我都不能称之为错误，只能说有点失衡。一看到失衡，赶快调整。作为一个小企业也是有些好处。如果你是大公司，你是谷歌，你是百度，你突然发现工资给低了，一人加30％，那不得了啊，得花多少钱。或者说发现我要改变企业文化，那很难改了。　　我们核心团队就几十个人，全部加起来也就一百多人，我们要调整什么，还是相对容易的。我不会说这是错误。