项目结束已经很久了，没心情，不太想记录这些破事了，但还是有朋友关心，所以就整理了一下，也希望他人能从中吸取教训。
一、需求。随着与客户沟通的深入，发现H、F等前期的需求分析并不到位，有很多地方没有达到客户的期望。这时，X建议采用界面原型法开发，先做出个东西，让客户逐步确认是否是他们想要的，如果不是也请他们配合用书面文字提出自己的要求或改进意见。在这个过程中，客户具体负责人的本职工作很忙，有畏难情绪，并且他们一开始并没有重视这个项目（项目老板Y最初并没有与客户方达成书面合同，只是想通过此项目作为突破口打入政府机关的更多大项目）。后来，在客户方领导逐步重视并要求下，需求分析才有较明确的进展。此后，顺利设计了数据库，并准备在界面原型的基础上继续开发。由于时间紧张，就计划先开发一个基础可用版本，先不考虑人员信息变动要审批的情况。
二、开发。经过前一阶段做需求和界面原型开发的过程，团队成员彼此更熟悉了。在做需求的过程中，X也基本掌握了.Net Remoting技术，并开发了程序的服务器端和整个项目的程序框架。在这个框架的基础上，我们准备分工开发。X与项目组织者F商量，在团队中明确X的技术主导地位，能够去指导、检查H、K的工作，并做代码的合并与检测，以保证项目的进度和质量。必竟后来做的需求主要是X去做的，而且有相应的技术优势，并且根据X以往的带队经验，觉得这样会更有利于项目的进展。但是F不同意，说大家都平等分任务就行了。X也没说什么，那就平分吧。其实还是X主导大家商量着，相对平均的分了一下。大概一周多后，团队成员碰头，X、H的进度基本可以，但K的进度太慢，他只关注界面而忽略核心业务，确切说与业务相关的东西都没做。X、H心都很气愤。K说最近太忙没时间。K走后，X、H对F说，如果K这样子不如不用他了。后F与K沟通，K也说不想干了，但过了两天，F又说K还想干，希望大家给他一个机会，X、H也没脾气，只好同意。大约两周多后（暑假大家分头各自开发），大家又碰头，X的工作顺利完成（要知道这些日子，X加班加点，中间回家探亲也未与父母说几句话，天天埋头在笔记本电脑上），可是H的就差强人意了，K的就更气人了，进展很小。F后说，K说这期间家中有老人病危，我想信他的话，也很同情他，但即使这样也应该及时向团队说明情况，可以让团队及时调整工作，唉，不说了。K终于走人了，可是耽误的是时间，这一段时间客户方要求得更紧了，说一个月必须完成，否则本部门上级要开发一个比此简单的类似系统，完成后我们的系统就没法上报了（当然是无法申请经费了）。后来，H要去外地读博士，H也走了，没人了。X告诉F要再找人，一个人干不下去，而身体也越来越吃不消了。团队已经散了，或者团队压根没有形成。其实X也想放弃了，从头至尾X苦苦支撑，总想把这件事完整的做好，可是太累了。
三、坚持。F劝X再坚持一段，作为朋友X没有推辞，但坚持不再做具体代码工作了，身体受不了，需要再找人开发。F又找了一个学校的研究生Z。老板Y看目前的情况很着急，碍于情面并未挑明。F后来又一直出差，Y为了把此项目坚持做下来，又找了一个技术不错的D，D是Y的同乡朋友。Y就与X一道跑客户，并与X聊项目的组织等情况，希望X组织好后续的开发，后来一段时间X负责整理客户意见，然后分工让Z和D开发或修改程序，之后X测试并要求他们改进。前期的简化版基本出来了，D也渐渐掌握了整个项目的情况。X也不想干了，太累了，所以后续也不主动参与了。D有时候问X问题，X也详细解答。D成为后续开发的主要力量。
四、结局。这样，在X基本不参与的情况下，持续了近一个月。老板Y约F、X一块碰头，D也在。D演示了后续的程序效果，Y现在基本满意项目的进度，并要求商量一下D与前期F、X等工作量的问题，其实就是基于原先承诺给F团队的资金的分成问题，也是想做个了结。让X提议，X提了自认为客观的比例2：3，即D占2，F团队占3，大家都没异议。Y说这钱等项目在政府有最终结果时（哪怕是项目没有申请上）时再给。如果这钱没有结果，X真为自己前期那么投入去做这个项目感到不值。做软件开发太累了，今后X是不太想做了，当然X有本职工作，目前要尽量把自己从技术苦力中摆脱出来。
五、心得：
（1）缺乏组织的团队，无法真正形成合力，团队领导很关键；
（2）有分工才会有协作，分工不是平均分配任务；
（3）沟通、协作的素质是团队的基本要求，否则就无法敏捷了；
（4）界面原型法是有效的捕获需求的方法，MIS系统是不断随需求的变化演进的；
（5）简单三层架构在MIS系统开发中会使项目结构清晰，一般也勿须用更复杂的分层了；
（6）学点设计模式或者再深入学习下“抽象”会对程序设计有很好的帮助，能够一定程度上降低代码的耦合度，提高代码的扩展性、优雅度；
（7）用.Net Remoting技术开发分布式MIS系统不失为一种好办法，编程复杂度并算太大（采用简单三层架构）；
（8）健康第一，挣钱第二！
