徐凤娇：上市不是终点站

文/徐凤娇　　中国孕婴童市场，目前仍然处在战国时代，行业集中度不高，但整体规模增长非常快。目前做到行业前几名的企业，大都有自己的特色。总体上分为三类。　　第一种是好孩子和博士蛙这类型，主要采取“产品+渠道”的方式。以好孩子为例，它是非常典型的母婴产品分销连锁商，做的是一站式母婴产品专卖店，立足儿童耐用消费品，有自己核心的婴儿车业务。同时它也是一个非常成功的分销商，代理了10多个著名国际品牌，还整合一些其他品类的产品。　　则是一种完全不同的发展模式，它重在创造一种育婴文化，针对一个群体概念，定位“育婴专家”，创造新的育婴理念，然后以经营婴幼儿用品和玩具为主导，提供全方位的，包括母亲教育在内的完善服务。　　乐友和丽家宝贝，更多的是一种线上线下相结合的双渠道模式，他们采取目录销售+实体经营。由于只是单纯做渠道，他们基本上没有自己的品牌。目前这类型企业的生存空间已经开始受到冲击。像博士蛙和好孩子的线上销售已经大幅上升，虽然由于目前网络销售占比较低，没有给予足够的重视，但从未来发展方向来看，它必定会越来越重要。　　受行业增长的推动，这几家企业近年来都在快速扩张，攻城略地。无论是已经上市的博士蛙、好孩子，还是获得几轮融资的乐友，红孩子，手中都握有大把资金，想的也是先把终端数量做大。因为终端数量铺开之后，品牌力量才会越来越强。但过度扩张直接导致单店效率低下，目前大多数实体店的盈利能力让人担忧。　　博士蛙自认为创造的是一种“1+N”的模式，即自主品牌+授权品牌。但在这个“1+N”中，“1”其实还不够强势，“N”也算不上做的很好。　　自主品牌力量弱，跟博士蛙童装制造的出身不无关系。由于童装进入门槛并不高，所以很容易受到来自两方面的挑战。一是一些已经做得比较成功的童装品牌，第二类就是一些在成人服装市场做的比较成功的品牌。他们服装运营的经验很丰富，同时市场号召力也很大。博士蛙强调的是一种“轻质化”的品牌运营，所有的资源都向品牌运营和产品设计方面倾斜，但事实上这方面，美特斯邦威做得很早，更不用提ZARA，HM这类经验更丰富的国际巨头了。这些童装市场的新进入者，对博士蛙的冲击都很大。　　此外，“N”的问题也很突出。因为，博士蛙品牌自身是一个动漫文化概念，而引进的授权品牌大多为体育文化。这两种品牌不仅经营思路完全不同，针对的人群差别也很大，这就使得“1”和“N”的合力无法集中，达不到以“N”促“1”的效果。其次，授权品牌面临一个很尴尬的问题：如果你效果做的很好，授权方会顺势提高续约条件；做的不好，对方会很坚决地不再续约。　　渠道上，博士蛙现有的四类渠道路径，并不是特别创新的概念，但值得肯定的是，这种立体交叉式的渠道模式非常适合博士蛙现在的运营业态。现在博士蛙销售业绩仍然主要依靠百货专柜，365生活馆和一站式购物的概念都不错，但如果不能有效提高单店效益，很可能就只是沦为了企业的品牌展示厅，达不到最初设想的效果。　　虽然在上市道路上暂时领先了一步，博士蛙今后的征程依然漫长。尤其在好孩子紧随其后上市的跟随之下，还有很多问题需要深入探讨解决。(作者系中国最大营销咨询集团联纵智达投资合伙人)