飞花公司的老总董总准备上CRM项目，可是因为以前没接触过CRM系统，就连CRM这三个洋文词也刚是从朋友那边听来的。现在董总面临的第一个问题，就是如何帮助给自己的公司找一个合适的CRM系统及">项目合作伙伴。
为此，董总还特地去请教了自己的老朋友，在CRM领域内，有丰富项目经验的周总，望其能给他指点迷津。
周总听完了董总的说明后，给了他五条建议。
一、自我“把脉”，看自己到底需要什么？
企业在CRM选型前，一定要先自己把一下脉，看看自己得了什么病，然后才能对症下药，选择合适的药品进行治疗。如只是简单的内分泌失调，则只要调理一下即可；若是得了什么疑难杂症，则需要伤筋动骨。
CRM选型也是如此。企业先自己审查一下自己的管理状况，总结一下自己的需求，看看自己到底需要什么。若发现自己管理在流程上出现了问题，则在CRM项目实施时，要考虑进行业务流程重组，规范现在不合理的或者效率不高的流程。若发现是数据分析问题，现有业务人员缺乏有效的分析工具用来分析客户，则要考虑CRM系统有否提供企业所必须的分析工具；若发现是企业管理效率问题，就要找出管理效率为什么会低下，找出原因，再让对方顾问提出相应的解决方法，看能否帮企业解决实际问题。
总之，知己知彼，百战百胜。
如何作好自我把脉呢？我以为，可以从以下几个方面出发。
一是收集现在管理中遇到的问题。把各个业务员及其其他部门负责人，坐在一起，开个座谈会，让大家敞开胸怀，说出自己的心里话。此时，就不要再追究谁是谁非，只提问题，只找原因，不提是谁的责任。如此，用户才不会掩饰管理中的出现的问题。
二是要想想该用一些什么样的高级管理工具来管理客户。人总不能老是原地踏步走，随着管理理论的发展，也出现了一些行之有效的管理模型与管理方法。无论是业务员，还是企业高层管理人员，此时都要想想，有哪些实用的管理工具，自己现在没用，但是可以提高企业管理水平的工具与方法。这些工具与管理方法是考验CRM系统的重要标准之一。
当企业把这些内容收集完毕以后，当CRM顾问来演示他们的产品时，就把这些内容摊在桌面上，看对方能否满足。可以满足的，进行下一轮；不能满足的，不好意思，请下一位。
二、一把手工程，要坚持不懈。
信息化项目，如ERP与CRM项目，都要求一把手的积极参与。因为其都会涉及到权利的重新分配与业务流程的调整。没有其强力的推动，项目很难开展下去。
一方面，在选型时，要求各个部门抛弃原由的成见，能够开诚布公，讨论问题，寻找原因，而不是互相揭短，踢皮球。此时，若没有一把手在上面指挥，座谈会很可能会开成部门之间互相攻击的漫骂会。所以，一把手在需求调研时，要掌握方向，不可计划部门之间的矛盾，同时，要让员工畅所欲言。
其二，一把手要确定哪些业务要放入到CRM管理控制当中去。20/80原则告诉我们，公司20%的业务给企业创造了80%的利润。那这些20%的业务到底是哪些呢？一把手要跟各个部门负责人一起，找出这20%的业务，做为选型时，考验对方CRM系统，看其对这20%的业务的管控力度。如此做，是为了避免一种情况，CRM系统对这关系到企业利润命脉的20%的业务没什么好的解决方案，而对剩余的80%的业务到是管理的井井有条，这是本末倒置，最后，不能给企业操作多少的价值。
总之，一把手在项目刚开始，就要参与进来。在选型的过程中，其主要做以下工作。
1、作为企业的“船长”，要审视企业，发现现有的问题与管理的盲点，作为跟对手谈判的依据。
2、要协调各个部门的关系，防止内部矛盾的激化。攘外必先安内，项目还没开始，内部就闹的不可开锅，那项目最后只能以失败告总。
3、一把手要高瞻远瞩，从全局出发，把CRM当作信息化战略的一部分进行考虑。CRM只是企业现有信息化的一部分，而不是全部。一把手在CRM选型前，先要考虑一下，自己公司的信息化战略，以防止进行重复性的投资。
三、“分析型”与“操作型”，谁最可爱？
现在市场上的CRM系统，大致分为两种，一种是分析型的CRM，其侧重的是对相关数据的分析，给企业决策层提供相关的参考工具；第二种是操作型的CRM，其重点是业务流程的管理控制，而对于数据的分析功能，相对比较弱。
企业要根据自己的切身需要，考虑选择要哪种类型的CRM系统。
一是要考虑业务流程的复杂性。若企业现有的客户管理流程不是很复杂，或者已经有管理工具，如ERP在进行管理，只是缺乏一些数据分析的工具，则可以采用分析型的CRM。
二是要考虑客户想达到的效果。客户要上CRM项目，是为了提高自己的业务流程的管理控制力度呢，还是为了提高数据的利用率，提高决策的准确率，若是前者，则可以采取偏向与操作型的CRM系统，若是后者，则建议使用分析型的CRM。
三是企业的规模与项目投资的预算。若企业规模够大，实力雄厚，则可以选择两者兼之的大型CRM系统。现在一些大公司推出的CRM系统，如ORACLED、SAP、微软等公司推出的CRM系统，功能已经比较齐全。同时，价格也比较昂贵。
这两种ERP，没有谁好谁不好的说法，只有谁更适合企业的判断。企业一方面，要考虑自己的需要，最主要的还是要对方进行充分的演示，才能找到适合自己的CRM系统。
四、考虑跟现有系统的集成。
企业可能在上CRM之前，已经有了一些信息化系统，如电子商务、办公自动化、财务信息化系统等信息化管理软件。因为CRM跟这些系统都有重合的地方，企业在选型时，要考虑对方CRM系统的集成性，看看能否把这些系统有机的整和在一起，防止做一些重复性的工作。
如CRM系统跟财务管理系统，两者关于应收帐款的部分是重合的，如何让在CRM里的出货信息能够自动生成财务管理系统中的应收帐款信息，而财务管理中的收款信息又如何反映到CRM系统中去，这不仅是对方实施顾问，也是企业要考虑的问题。
再如，电子商务系统，客户在网上通过电子商务平台直接下单，如何才能直接反映到CRM系统中去，而不用人为的再输入一遍。CRM里的相关信息如何能够直接传输到电子商务平台上去，以供客户查询。
这些软件之间的集成工作做的好，可以大大提高工作效率，否则，会产生很多的重复性工作。
企业在考虑集成性的时候，不仅要考虑现有系统之间的整和性，也要考虑未来的信息化战略，未来可能采用的信息化管理软件，他们之间的整和性。最好选择哪些遵守国际通用的规范，要标准EDI接口的CRM管理系统。如此，能够为以后的系统整和带来非常大的便利。
五、考察软件跟顾问在业界的信誉。
在关注软件本身的同时，企业还要把软件公司跟顾问在业界的信誉作为选型一个重要标准。
很多企业一说到选型，会产生误解，以为选型，就是选择一个产品。其实不然。选型除了产品以外，还有一个重要的因素，就是软件公司自身的实力与实施顾问的能力问题。
现在很多软件公司都没有自己的产品，而是通过代理或者直接购买取得产品。产品好，不表示这些软件公司的服务能力强。因为产品最主要的还是要人来用，也就是说，产品能否用的好，人是关键。而如何给企业培养优秀的CRM用户，则是考验软件公司与顾问水平的时候。青出于蓝，而胜于蓝，这种情况毕竟少数，多数情况，还是有怎么样的师傅，就有什么样的徒弟。
其实，顾问的稳定性也是CRM项目成败的一个关键。实力不强的公司的顾问团队一般不怎么稳定，顾问如走马观花一般，走走进进。而对企业来说，在CRM项目中途更换顾问要冒很大的风险。一是新顾问熟悉企业情况、跟业务人员进行磨和需要一定的时间，会影响项目的实施周期；二是新旧顾问之间，对某一问题的解决方法，可能存在不同的见解，甚至是矛盾的地方，这会对刚接触CRM系统的用户产生困惑，甚至失去信心。
由此可见，软件公司自身的信誉与实施顾问的能力、稳定性，跟产品一样重要，甚至由于产品同质化现象，其重要性还超过了产品本身。