阿里巴巴：解构的旧十年结构的新十年

从西湖到钱塘江　　　　8月18日，杭州很热。　　9点08分，位于滨江区阿里巴巴新办公室，身着蓝条T恤衫、牛仔裤的卫哲准时出现，坐定在办公桌前，标志着新办公室正式启用。　　10点08分，钱塘江三桥和四桥之间的宽阔江面上，卫哲带领阿里巴巴团队开始放生。　　10点58分，滨江新公办区，马云现身，和卫哲一起为阿里巴巴新办公区揭幕。　　13点08分，《商务周刊》记者一行走进卫哲的办公室，电动门一开，“基业长青祥云卷，宏图大展瑞气生”的对联分列两旁。　　满脸喜庆的卫哲向记者宣讲这次乔迁不同寻常的意义：“过去10年，阿里巴巴起源于西湖区，随着业务不断发展，人员越来越多，现在我们把原来分散在5个地方办公的阿里巴巴B2B业务团队全部搬到了滨江新办公楼。今天我们告别西湖时代，开始走向钱塘江时代了。”　　从“游人如织”的西湖到“波涛汹涌”的钱塘江，改变的不仅是阿里巴巴的办公环境，因为外部大环境变化更巨。8月11日，美国电子商务巨头eBay宣布，其美国加利福尼亚州的用户可以登录网上专区，浏览选购2008年和2009年的别克、雪佛兰、GMC和庞蒂亚克等多款通用汽车，或者在网上选择“一口价”立即成交，或者经销商私下沟通来讨价还价。　　但在卫哲看来，eBay网上买汽车，还只是网货由小变大的量变——这没什么了不起的。“阿里巴巴与eBay做的是两个时代的东西，现在消费者仅仅是能在eBay上‘定购’通用汽车，我保证一年后，消费者可以在阿里巴巴的电子商务平台上‘定制’自己的汽车。”卫哲自信地说，“事实上，汽车制造商的柔性生产完全可以支持消费者根据自己的喜好选择汽车的颜色和发动机。以消费者为核心的定制就是新商业文明时代的供应链的起点。”　　在卫哲看来，旧商业文明的特征是大企业为核心的时代，生存法则是大鱼吃小鱼，但现实中，并不是所有企业都能作大作强的。阿里巴巴要做的就是把“小就是美”的理念还原给焦灼冲动的中小企业，将Design for factory改变为Design for consumer。　　“通用电气、通用汽车，他们的问题就在规模化、标准化的‘通用’上。”他说，“消费者喜欢的是个性化，喜欢按需定制，小企业在满足个性化上的能力一定比大型企业强。这是目前阿里巴巴所倡导的新商业文明的主线。”　　阿里巴巴的新商业文明梦想能变成现实吗？当年“阿里巴巴十八罗汉”之一的彭蕾毫不在意这一点，“就像10年前马云在他家中向我们宣称要作最伟大的公司一样，新商业文明的提法也是一个遥远的但让人心潮澎湃的梦。”　　现在担任阿里巴巴集团首席人力官的彭蕾眼神清澈，身上带着女性少有的冷静和沉稳。她对《商务周刊》回忆到：“他说要作最伟大公司的那一刻，我一点也没激动，我先是朝他看了两眼，又环视了一下他的空空陋室和漏雨的天棚。我不太相信这个说法，但吸引我的是能够与这样一群有梦的年轻人在一起。”　　10年前，马云领着他的18人团队坐火车从北京回到杭州创立阿里巴巴网站的时候，市场调研没有，行业研究没有，客户是谁不知道，只是觉得B2B的未来会很强大。“如果前期工作真的做得很细致，就不会有今天的阿里巴巴，因为调研的结果会把我们自己吓倒的。多年后，我们回想一下，当年恰逢国家外贸政策调整，浙江又是小企业最集中的地域，而我们这些人正好又做电子商务，天时地利人和，仿佛冥冥中注定的一样。”彭蕾说，除了豪言壮语，没有精致的序幕，从西湖时代开始，阿里巴巴就不是利益而是梦想驱动的公司。　　梦想驱动的无边界生长　　2000年，全球网络泡沫破灭，为了尽快让华尔街看到收入，曾经大笔烧钱的网络公司掉头从免费服务的“眼球经济”向“有肉不嫌少”的收费服务转型。然而当时规模和思想均尚幼稚的阿里巴巴依旧坚守着“让天下没有难做的生意”的理想。“没想过有多么高尚，但既然赶上了这样的时代，我们就会尽自己所能去坚持梦想，推进我们所倡导商业逻辑。”阿里巴巴资深副总裁、支付宝总裁邵晓锋对《商务周刊》说，“当时马云在穷到没钱给大家发工资时，也没放弃不以赚钱为目的的理念。”　　免费注册和人工编辑后上传，是阿里巴巴跟当时其他电子商务网站的主要区别。耐心的市场培育和较高的信息质量，吸引了越来越多的注册会员。B2B平台上汇聚的企业越多，平台越有价值，平台价值越大，更多的企业也会被吸引过来。这个逻辑并不难懂，难的是愿意并且敢于熬下去。　　这一年底，阿里巴巴的注册会员达到10万。阿里巴巴又做了一件“慢活”：对会员进行细分管理，委托华夏信用、新华信和邓白氏三家第三方信用评级认证公司，对申请会员进行严格的“企业合法性、真实性”核实查证。　　在细分客户的过程中，阿里巴巴B2B的两个当家产品——针对国内买家服务的“诚信通”和针对国外买家“中国供应商”产生了，实行收费的会员制。通过与三家认证机构合作对商家进行信用认证，很大程度上杜绝了公司的虚假信息，中国供应商还提供了视频上传，国外的采购商可以通过视频看到
卖家工厂、设备和流水线。这又进一步提高了信息的可信度。　　2006年就被评为“中国十大网商”之一的王群清楚的记得，2003年，她的杭州其顺贸易公司加入阿里巴巴“中国供应商”，费用是每年6万元，可以上传24张照片和一段视频。成为会员后，接下来是8个月的等待，没有任何生意。“这时我就问阿里巴巴的销售人员，电子商务的外贸怎么做呀？可是当时阿里巴巴都没人懂。那个销售员只能安慰地说：‘王姐你是好人，好人一定有好报的。’”王群说，“应该说，早期阿里巴巴能给客户提供的支持和服务并不多。”　　尽管在青涩中成长，阿里巴巴还是坚持继续完善交易中的信任问题，以便使自己的梦想能通过产品和交易规则传导到客户那里。在第三方认证的基础上，阿里巴巴又在诚信通档案上下了功夫，档案包括AV认证、阿里巴巴活动记录、会员评价以及证书和荣誉四个部分，实现了传统信用认证与网络互动的结合。　　“经过时间的积累，阿里巴巴的产品及诚信社区中的自我规范，使得网络商业社会逐渐形成有效的显性和潜性商业规则。”邵晓锋说，“在这个商业生态系统中，网商的业务分工和演进不再是由单一外力驱动，更通过内生力量，带动整个网商世界发展壮大和自我优化。”[page]　　这样具有内生力量的网商生态系统促进了阿里巴巴业务扩大和细分。在阿里巴巴发展的最初三年，马云并不看好C2C和B2C这两块业务。2000年9月第一届西湖论剑上，马云曾直言“B2C和C2C没有前途”，然而时至2003年，阿里巴巴B2B业务中发展起来的商家信息和成熟交易平台，使得阿里巴巴看到了C2C的春天。同时外部环境变化也起到了促进作用，当时网上购物已成新趋势，亚马逊、eBay、雅虎日本等网上购物网站迅速崛起，当当、卓越和易趣也在国内发展迅猛。2003年4月，马云在杭州秘密研制“淘宝”，当年5月，阿里巴巴投资1亿元推出个人网上交易平台淘宝网，市场策略仍是免费。　　2004年7月，淘宝网有效在线商品数量达到200万件。9月淘宝首次正式对外公布业务数据，淘宝已拥有220万用户和5000万人次浏览量。　　随着C2C网商生态系统的扩大，网商们的另一个重要的需求显得格外迫切——支付担保。由于中国的诚信体系不够完善，可靠的担保、安全的支付，成了影响中国电子商务发展的关键。　　2003年10月，支付宝在淘宝的钱包中诞生。“阿里巴巴在做B2B时担保的需求就很大，但由于B2B平台只提供企业间信息的聚集和配对，交易在网下进行，因此支付主要还是依赖于银行。淘宝成立后，线上交易的C2C就把担保这事提到日程上了。”邵晓锋介绍，支付宝的初衷不是为了支付，而是为了解决买卖双方不信任的问题。　　支付宝的诞生强化了整个阿里巴巴尤其是C2C业务的淘宝网信用体系，淘宝建立一个卖家和买家相关联的信用机制，包含信用评价体系、支付宝以及消费者权益保障计划。在这个过程中，支付宝类似于“C2C交易信用证”，使用支付宝的买家需要先把钱付给支付宝，当卖家发货且买家收货无误后，卖家才能收到货款。会员交易成功后，在评价有效期内（成交后3—45天）可以就该笔交易互相做评价，这等于每成功交易一次，交易双方就进行了一次信用评价。而且只有使用支付宝且交易成功的交易评价才计分，这样解决了大部分虚假交易的困扰。　　“淘宝与支付宝的结合，不仅从产品上确保用户在线支付的安全，同时让用户通过支付宝在网络间建立起相互的信任，为建立纯净的互联网环境迈出了非常有意义的一步。”邵晓锋说。　　2004年12月8日，支付宝网站正式上线并脱离淘宝独立运营。目前除淘宝和阿里巴巴外，支持使用支付宝交易服务的商家已经超过46万家；涵盖了虚拟游戏、数码通讯、商业服务等行业。在5年不到的时间内，用户覆盖了C2C、B2C以及B2B领域。　　淘宝、支付宝的联手，极大调动了C2C交易的发展，在给阿里巴巴的网商生态世界注入新力量的同时，也为未来C核心供应链的确立奠定了基础。目前，淘宝网注册用户超过了1.2亿，网上商品超过了3亿品种，每天有2000万人登陆。　　2007年，阿里巴巴B2B业务在香港上市。在第一份主席报告中，马云重申了“客户第一”的理念：“我们始终以我们的用户和会员利益为大前题。”在接下来的2008年全球金融危机中，马云带领阿里巴巴也确实是这样做的。2008年7月，马云写出《冬天来了，准备过冬》一文的同时，公司针对中国出口企业开发出一个新产品——出口通，为了让更多的企业用得起电子商务，大幅度降低了会员费入门的门槛，而原有的诚信通会员费也大幅下降。　　出口通在中国进入21世纪以来第一次出现外贸负增长的2008年11月推出，让人没有想到的是，前三个月净增加的会员超过1.2万名。2009年一季度中国外贸负增长20%，恰恰在这个季度，阿里巴巴出口通会员达到5万个，并且实现了有史以来最大的单季客户增长。　　“10年来，正是本着‘客户第一’，阿里巴巴B2B才有了3000万会员和50万诚信通成员。”阿里巴巴网络有限公司CEO卫哲对《商务周刊》说，“我们为客户着想的更多，就会有更多的客户聚集到阿里巴巴的平台上。”　　网商王群的看法显然更乐观：如果大淘宝发展成国际淘宝，阿里巴巴能实现全球在线交易，那么在无限的网络上，数以亿计的网商将会推动阿里巴巴改变世界更多的东西。　　今年8月，阿里巴巴启动了在美国的首次大规模广告宣传活动，王群作为成功网商也出现在了宣传片中。这场斥资3000万美元的宣传活动将持续几个月，主要针对美国市场，同时也会在欧洲和中东推出，其目的在于通过讲述网商在阿里巴巴的成功故事，向外国小企业主介绍阿里巴巴的英文网站。在美国的FastCompany杂志和CNNMoney等网站上，也都出现了阿里巴巴的广告语：“Find it.Make it.Sell it”。　　今年5月，阿里巴巴完成了与土耳其LogoGroup的合作，阿里巴巴的业务覆盖到土耳其。7月份，阿里巴巴宣布在印度市场的会员达到100万，这距离阿里巴巴与当地企业Network18展开合作仅仅一周年。Network18首席执行官HareshChawla说：“阿里巴巴真的腾飞了。”　　在开放、诚信和梦想的带动下，无界的阿里巴巴帝国雏形已现。[page]　　支付宝的诚信悖论　　逐水草而栖，邻沃土而驻，聚城市而居，一个群落的聚集总需要一个平台，而在阿里巴巴这个大平台中，支付宝无疑是一个极具特色并战功卓越的横向平台。支付宝的成功本身，同样也隐含着一种商业逻辑的悖论——因无诚信而诞生，借有诚信而壮大。　　国际上主流的支付公司是eBay旗下的Paypal，1999年11月正式在美国运营，目前全球有超过1.8亿用户。2007年，Paypal完成了500亿美元的交易额，年增长率超过30%，高达20多亿美元的年利润更是让业界侧目。但在中国，阿里巴巴旗下的支付宝彻底打败了Paypal。支付宝之所以成功，在于它的适合中国商业环境的本土的理念，即免费的“Paypal＋担保”模式。这一服务模式实际上是以支付宝的信誉为担保，在中国诚信体系匮乏的环境下，为商家和客户提供最便捷的支付服务。　　“支付宝的成功，是因为它适应了中国当前的诚信状况，在这个方面我们与欧美还是有差距的。”邵晓锋坦诚地说。　　中国商业传统中，无论是晋商还是徽商，原本都有很厚实的诚信文化，但20世纪的动荡破坏使中国商业文明出现断层。相比之下，西方社会的宗教伦理始终延续着自我约束的文化，资本主义也造就和依赖于契约精神，整个社会的诚信体系比较完善。　　“这也是为什么诞生于美国的eBay在支付上不采用担保机制的原因，但在中国还不行。”不过邵晓锋认为，中国的诚信传统虽然出现了断层，但基因仍在，在目前全社会倡导传统文化的大背景下，阿里巴巴也希望用自己的产品和交易制度来引导中国商人恢复诚信精神。　　“支付宝不仅是一个支付方案，更是一个倡导和传递商业伦理和诚信文化的平台。”他说，“支付宝通过各种流程的设置，就是要让诚信的人先赚到钱。这是我们的价值引导方式。”　　为了实现这一点，支付宝的业务发展始终是两条线，一条是把支付做得更便捷、更安全；另一条是通过信用体系的建设，来促进整个电子商务诚信体系的基础建设。　　2004年，支付宝开始对淘宝商户的卖家真实身份进行认证，但是当时支付宝校验的能力不够，卖家自己输入信息的真实性无法辨别。2005年，支付宝与公安部身份证信息系统建立连接，提高了检验的可靠性和权威性。公安部身份证信息系统在2004年时身份信息覆盖全国60%的人口，2005年达到了80%，现在能覆盖99%。支付宝的校验覆盖面积也随之扩大。　　后来为了弥补通过验证的人和出售商品的人不一定是同一人的漏洞，支付宝又增加了银行卡认证手段，即在身份证校验真实的基础上，被认证人必须再告诉支付宝一个用本身份证开户的银行卡，然后支付宝会往卡里打入1分到0.5元不等的金额，被认证人要将打入卡中金额数返给支付宝。　　多重认证和校验，进一步提高了支付宝的可靠性，基础设施的完备也增加了支付宝的注册量。截止到2009年7月，支付宝注册用户超过2亿，日交易额达到7亿元人民币，日交易笔数达到400万笔。信用是数据积累的过程，没有数据积累做不成信用系统，经过6年发展，支付宝不断扩容，仅技术上花费的资金就超过10亿元，而它的海量数据库更是号称国内最大。　　“通过建构模型，利用信用数据，我们的分析团队可以精确的测算出个人会员和商户的信用度。”邵晓锋说。　　支付宝的信用数据与央行征信体系的数据不同，央行个人征信系统主要采集个人偿还贷款本息、信用卡透支等银行相关信息，支付宝的信息采集范围更广、更细，动态信息包括信用卡、水电煤气费记录，静态信息包括当某人在网上购物时录入的收货人地址、手机等联系方式。　　“性别、年龄段、消费偏好、所居城市、是否常换收货地址和手机号、是否自有房产、是否按时交水电煤气、是否及时还信用卡等等几百个变量非常复杂，在2亿用户中，尽管我们不可能知道每个人的好坏，但至少知道哪些人信用度更高，哪些人不可信。这是非常具有商业价值的。”邵晓锋说。　　根据数据积累和信用分析后，2005年2月，支付宝推出保障用户利益的“全额赔付”制度，开国内电子商务网站的先河；当年7月又推出“你敢用，我敢赔”的支盟计划。2007年，支付宝发起“互联网信任计划”，面向互联网推出国内首个“互联网信任标识”。2008年1月，支付宝与中国建设银行合作了支付宝卖家信贷服务。符合信贷要求的卖家可获得最高10万元的贷款。　　“这些产品的不断推出，一个重要作用就是让商户们感受到，诚信既有道德价值，也有市场价值。”邵晓锋说。事实上，支付宝结合阿里巴巴B2B和淘宝B2C/C2C信用体系，通过与银行紧密合作，联结卖家和买家双方，也为未来线上线下综合信用体系的最终建立和完善打下了坚实基础。　　除了强大的横向平台支付宝之外，目前，阿里巴巴纵向的两个平台阿里巴巴B2B和淘宝也在打通。打通不是将淘宝的卖家引到阿里巴巴去采购的简单信息聚集，而是信息数据的运营，即对淘宝3亿商品和阿里巴巴1亿商品的价格、定量和送货周期信息数据进行匹配。用卫哲的话说，两个公司平台的打通是基于技术手段和历史上已经积累的中国最完善的消费者的数据和中国最完善的产品数据和供应商数据，然后将这些融合到一个通畅的数据运营平台上，“这个价值是传统意义上的市场和搜索工具没有办法做到的”。　　他相信，B2B2C彻底打通后，阿里巴巴将会呈现出一个“其大无外”的商业生态系统。　　小菩萨的大愿望　　对于阿里巴巴自身的定位和发展愿景，马云想得比10年前清楚多了。他曾讲过一个故事《外婆的菩萨》。马云的外婆信佛，经常要去寺庙拜拜。10多年前，外婆家附近有一座非常小的寺庙，没什么香火，庙里有个老尼姑，当时马云陪外婆去烧香，看庙里非常破陋，于是拿出100元把庙里所有的蜡烛香火都点燃了。老尼姑让马云摇了一个签，签上说他当年会“张骞远行”，那一年，马云果然从杭州远赴北京创业。　　这支灵验的签促使马云去思考如何拜佛：不要在周末去烧香，那时候烧香的人太多；不要有了困难才去求菩萨保佑，菩萨每天都收到无数人的请愿，我们该求菩萨的是平安；不要去那种香火已经很旺的灵隐寺、普陀寺等大庙，去小庙捐香火也是在帮菩萨；不要在天气好的时候去，要在刮风下雨下雪的时候去，那个时候别人都不去了，你去敬佛拜佛，菩萨会感到暖心的。　　如果说客户就是菩萨，可以把大庙、大菩萨看作大型企业，在马云的心中，小庙、小菩萨就是中国的小企业，正是这些难以计数的小菩萨，成就了阿里巴巴的今天。但随着小庙、小菩萨呈几何级的增长，随着阿里巴巴帝国般的数据和交易平台的建立，阿里巴巴的小世界与外部大世界的接触或者碰撞也越来越多。这是原先的马云所想不到的。　　2008年8月，针对网店的工商注册问题，北京市工商局颁布实施了“关于贯彻落实《北京市信息化促进条例》加强电子商务监督管理的
意见”。尽管这个用传统办法管理网店的条例最后无疾而终，但网商、网店如何纳入政府相关管理的话题显然已被提出。与此相关的还有网络交易纳税问题，按照中国税法规定，不管交易是通过什么形式实现的，只要发生交易行为就应缴税。对于目前整合了B2B2C的阿里巴巴来说，如何纳税显然是未来迟早要解决的问题。另外，支付宝既是目前国内最大的第三方支付平台，又是民间第一大信用体系的拥有者，如何纳入政府监管系统？　　邵晓锋当然也感到了风险：“现在我们的常驻资金非常大，主要包括担保中的客户保证金用户的储存金。这笔钱我们是委托中国工商银行代管，在国家政策明确之前，这块资金始终不动。现在的风险是目前在国内作第三方支付的公司像我们这样做的不多，一旦有谁出了事，国家就可能严厉打击整个行业，这是我们担心的。”　　阿里巴巴与外部的冲突不仅限于自身，还有在其平台上售卖的网商，2007年，阿里巴巴网站因有卖家出售鲨鱼翅而在海外引发异议。当年7月，《商业周刊》为此还做了题为《鲨鱼围攻阿里巴巴》的报道。未来阿里巴巴超强的平台渗透力，必将会产生更多的不可预期的摩擦和冲突。　　“去年国安局就找到我们，说‘淘宝上在出售一张50年代的军事地图，这是不允许的’。卖家把它当成一件收藏品在卖，我们的平台运营管理员工怎么会想到机密的事呢？但这事给我们提了醒，我们就去学习和了解国家新闻出版署、食品药品监督局、文化部等相关部门的文件。”阿里集团首席人力官彭蕾说。　　事实上，为了沟通好这种对外关系，2005年，阿里巴巴成立政府事务部，目前该部门的职能主要是协调集团及各子公司的负责人与政府做交流和汇报。近两年来，国家税务总局、工商总局等也频繁到阿里巴巴调研，阿里巴巴将各种数据、报告和案例定期整理出来，向国税总局和工商总局做汇报。彭蕾说：“电子商务从长期发展来讲必然要交税，我们也在帮助政府寻找下一步如何监管的思路，力求在发展和监管中找到平衡。”　　邵晓锋也认为，“企业既要关注客户，也在关注社会和政府。企业是创造价值的，政府是分配价值的，分配比创造要难1万倍，因为它是一个复杂的系统工程。政府与企业在发展的大目标上是一致的，合作上双方是有结合点的。”　　今年4月，中国人民银行开始对国内40多家第三方支付公司进行登记，目的是对网上支付、电子货币发行与清算、银行票据跨行清算、银行卡跨行清算等业务的第三方支付进行全面的摸底。　　支付宝成立时，国家尚无相关法规。2006年央行曾拟过一个支付清算组织管理办法草案，但一直没有正式稿出台。支付宝积累了大量数据，未来可能成为中国电子商务的信用体系基础，每年他们都会和央行征信司进行多次正式和非正式的交流沟通。“阿里巴巴已经明确表过态，如果国家想将支付宝的信用体系纳入国家征信体系，我们将无偿贡献。”邵晓锋说，“当初建立时我们的心态就是开放，本来支付宝的模式是可以申请专利的，但我们认为这可能成为行业的基础，所以不想限制别人，现在腾讯、百度、易趣也都在用这个标准。”　　“凡此种种，其实每个问题如果纠结下去都会把我们搞死，落到具体的执行层面需要很多具体的事情做。”彭蕾说，“这些问题对我们心胸和视野的要求很高、很大。我们能做的就是在这些问题到来之前，积累我们的心胸、视野和能力。”　　10年过去了，如果没有大的变化，阿里巴巴还会稳健的发展下去，但彭蕾觉得，阿里巴巴现在出现了一种条件反射式的运营现象，对于客户和市场的反应是打一下痛一下，不打就感觉不到。她告诫说：“做企业只有当你提出一个穿透现有模式和现有服务客户的需求之后，你才能看清未来的商业环境。”　　再过10年后，我们有个梦想　　2009年3月，全球金融危机一片愁云惨淡之际，马云带领阿里巴巴18位管理层二度去美国寻梦，卫哲、彭蕾、邵晓锋、曾鸣均在其列。在美国，他们拜访了微软、Google、ebay、Yahoo、星巴克和GE，还与克林顿、索罗斯进行了交流。　　见过激情洋溢的星巴克CEO霍华德（HowardSchultz）后，阿里巴巴一行人来到星巴克的一个门店。门口的女店员给他们留下了深刻印象，很难想象她在这家店卖了12年咖啡，但仍能从里向外的透着激情。“她向我介绍咖啡，让我觉得，我不喝这杯咖啡，终生遗憾。她和她们CEO一样，对社会充满关爱，而不是为了钱而工作。”邵晓锋感慨地说，“尽管星巴克现在在财务上出现了一些问题，但我觉得，他的未来一定会很好，因为他们公司从上到下透着文化和梦想。”　　苹果公司则向马云等人展现了另一种精神。公司展厅中仅有20多个产品，但都让人能感受到那种偏执地追求精致的态度。会议室里一尘不染，桌子上的纸、笔和水杯垫，就像是流水线机器摆放一样，距离、比例、几何角度丝毫不差。“他们的精致让我都有点手足无措。”邵晓锋说，“遗憾的是我没有见到我最崇敬的企业家乔布斯，但我一样从员工到管理层那里看到了他们追求极致的精神。显然，他们都不是那种为了钱而存在的公司，这些有活力的企业不会唯利是图，而是在追求一种精神境界。”　　然而雅虎让他们失望了。与10年前不同，他们的CEO和工程师都在谈论增长和赚钱。杨致远、大卫·费罗那样的传奇故事和硅谷文化不见了。一位参观者对《商务周刊》表示，当一家公司的技术人员都在和你谈钱的时候，这一公司一定是失去梦想了，“事实上，与10年前相比，整个硅谷都少了热情和梦想”。　　3月23日，阿里巴巴一行到达最后一站圣地亚哥。在酒店咖啡厅里，马云领着大家讨论，阿里巴巴在中国土壤中所面临的状况是什么？未来阿里巴巴业务结构、治理结构、内部文化如何改进？　　继续坚持梦想驱动、使命驱动和客户利益驱动成为共识。“我们更加坚定了一点，今后阿里巴巴要做一个更加长期的公司，我们要做一个长期的布局，更加要做一个使命和梦想驱动的公司。”彭蕾说，“同时我们也意识到，一个旧的组织模式是不能够支持新商业文明的实现的。我们不可能一遍遍地说要打造一个新商业文明和一个愿景，但是我们的组织不改变。”　　未来阿里巴巴将本着“开发、责任、分享、全球化”的主题来组织内部结构，这是阿里巴巴团队美国寻梦的又一收获。　　9月10日，将是阿里巴巴十周年的日子。在阿里巴巴滨江新办公大楼西侧的幕布上，印着一个红边白底的大信封，信封上写到：“亲爱的：我愿意！你愿意吗？”落款是“十年”，时间是“2009·09”。邮戳上的字迹是：北纬30度11分32.43秒,东经120度11分03.33秒。据说，十周年庆典之际，马云将亲自打开信封，并向全世界宣布：再过10年后，像马丁·路德·金一样，我们有个梦想，商人不再是一种唯利是图的象征，而是促进社会发展的主导力量，我们将用互联网、电子商务培养出来讲究诚信、懂得开放、承担责任、全球视野的商人。[page]　　小企业的逆向生态链　　10年前，阿里巴巴网站帮助小企业提高了传统生产模式的效率；10年后,他们在协作、共享中变瘦，接下来的10年，他们将沿CBBS逆行　　□ 记者 邵芳 吴金勇　　“骄阳八月，肌肤新生进行时！”在植物语淘宝商城上，伴随着8月的广告语，新一批化妆品又上线了。上海植物语化妆品有限公司总经理余启明向《商务周刊》介绍，植物语每个月都会推出3、4个系列的新产品。1年多以来，已经开发出了17个系列180多种产品。　　连余启明自己都没想到，植物语的产品创新速度会这么快，他说：“我们一直在被网络和客户推动，推出什么样的产品是客户决定的。”　　客户就是C（consumer），以此为核心向上游推进到小B，再到大B。“CBB就是一种新的商业模式。它区别于旧的商业模式，这是阿里巴巴所倡导的新商业文明到来的前奏。”淘宝网副总裁张宇说。　　在新的电子商务环境下，新的支柱是柔性化生产、个性化营销、社会化物流，由此形成大规模定制的商业模式，对厂家来说最直接的变化是从原来的供给驱动变成需求驱动。“根据客户的实际需要来生产，客户越来越多介入生产环节，甚至包括产品设计环节，这是一个大的趋势。”阿里巴巴总参谋长曾鸣解释说，“阿里巴巴一直处在浪尖上，最早感受到了新的商业趋势实实在在的发生。”　　中国有4200万家中小企业，在传统模式下，做大做强似乎是中小企业发展的唯一道路。然而步入电子商务时代，中小企业获得了改变生存和发展固有路径的可能性。　　网上的漫长等待　　植物语的前身是1982年成立的无锡红旗日化设备有限公司，凭借国内一流的日化设备和主要从台湾进口的原材料，红旗日化为国内外众多知名化妆品牌做OEM代工。　　“我们长期致力于供应标准化大批量的商品。”用余启明的话说，红旗日化是一个被动的生产者，客户给配方，我们配料生产，按时交货就可以了，“做外贸加工并不需要考虑最终用户的需求，也接触不到最终客户”。　　由于以生产为主，所以红旗日化的公司架构中，生产部门是核心，少数的几个销售人员负责国内一些零散客户的服务。企业最初由余启明的父亲以家族企业模式经营着，广交会是红旗日化少有的拓展市场的途径。2003年，红旗日化接触到了电子商务，尽管当时注册阿里巴巴贸易通的会员只是想找一个增值的平台，推展更多的海外市场，但对于余启明和他的父亲来说，事业从此发生转折。　　相比之下，杭州其顺进出口有限公司接触电子商务要更早些，2000年在阿里巴巴网站注册了一个免费会员。2002年，阿里巴巴推出了英文版，注册英文版会员要每年交1800元会员费，同样抱着试试看的心理，其顺成为付费会员。2003年的广交会与往年大不相同，那一年爆发了“非典”，去广州的火车上空荡荡的。在路上，杭州其顺的总经理王群就开始琢磨，老客户很多都不来了，获得新客户的可能性就更小了，不能再指望广交会了。于是她在火车上给阿里巴巴的业务员打了电话，加入其产品“中国供应商”，并通知财务付费。　　在门可罗雀的广交会上，王群和两个同事开始商量回去后如何分工做电子商务的事。回杭后，她们利用自动隔离的15天准备资料，上传商品信息、图片和视频。三个人各自在家，第一次通过互联网来协同做事。8个月后，她们在阿里巴巴上没有做成一单生意。　　与其顺不同，电子商务平台给余启明带来了惊喜，世界各地都有出乎意料的客户来签单。红旗日化不但拓展了澳洲、东南亚和印度的市场，更让他们意外的是还有来自沙特阿拉伯和越南的客户。　　由于来自印度的客户量很大，2006年红旗日化在印度设立了分公司，专门负责那边的销售工作。“这一步是我们之前根本没想到的。”余启明说，“红旗后来设立了由6个人组成的电子商务部，专门负责官方网站和阿里巴巴贸易通的维护工作。”　　而作为贸易公司的杭州其顺，在漫长的8个月中仍是每天回复零星的询价，然后报价、寄样品。直到有一天一封国外邮件中说，该公司业务员正好要到杭州旅游，想顺便拜访一下其顺公司。仔细研究这封莫名其妙的信后，王群发现，过去8个月中，以这家主业为手机销售的公司名字为后缀的询价邮件很多，但用户名不同。　　带着疑问的王群接待了这个客人，很职业的穿戴，但看不出公司实力大小。王群将自己详细准备的以往询价资料给客人看了，客人很爽快决定下订单，总额1270元。“以前做传统贸易时，这单根本不可能接，可是想一想大家8个月没事干了，于是就接了。”王群说，“接下来的第二单是8000元，也不大。”然而无意中的一天，王群的同事发现了惊喜，在电视转播的一场欧洲大型体育赛事场边的广告牌，居然有这家公司LOGO。仔细调查后发现，与他们做交易的公司是德国电信，一家年营业额超过600亿欧元的大型公司，是赞助世界杯和环法自行车等大赛的赞助商。　　接下来的第三单，不出所料，总价达到几万美元。跟随着德国电信，王群卖出的产品也出现在了世界杯和环法自行车赛场。多年后德国电信的贸易伙伴告诉王群，那8个月，是他们在试探杭州其顺的服务，“最后发现你们的服务就像我们德国工厂来生产一样可靠”。　　公司变瘦　　“8个月的等待，我们改变了什么呢？”获得德国电信的大订单之后，王群和同事们开始总结：首先，我们不再守株待兔了，而是在网上主动出击寻找客户；看到某个国家的顾客询价，不像以往那样关心它的港口状况和距离，而更多去了解当地的民族习惯、风俗、节日、体育、政治等可能影响产品销售的信息；另外，学会了从邮件中去阅读客户的需求、心理和细节，这是与传统贸易截然不同的。　　接下来，王群发现公司的工作方式也发生了很大变化。以往，其顺贸易公司获取客户信息是在交易会“三乘三”（3X3平方米）的展位上，拿回大量的名片和意向单，然后挨个打电话联系，并安排接待客户的来访。传统贸易的接待是封闭式的，客人来后要紧跟客户行程进行全天候服务，目的是不让他接触其他公司，所以除了宾馆、公司两点一线之外，还吃喝玩乐全陪。“对公司来说，人力成本、时间成本和招待费用都非常大。一个订单频繁的客户，这种前期培养的时间往往需要两年。”王群回忆说，“而且在传统贸易中，为了拉住客户，中国企业习惯于主动要求延长付款期。这是不符合国际惯例的，但中国人提出来了，国外客户当然很高兴就接受了。”　　产品大批量标准化生产，做生意靠做关系，即使跟外国人也不例外。曾鸣说，制造业说白了是工业文明时代基本的框架，规矩是别人定的，可以快速的跟进，逐渐缩小差距，但在本质上超越别人还是很难的。在这样的背景下，小企业的生存能力和话语权很弱。　　但使用电子商务，工作就变得简洁多了，基本就是先询价，洽谈后觉得合适就下订单，客人基本不来访，如果对方要来，王群也会劝他，把费用省下给客户更多折扣。客户也很高兴地同意。为此，其顺用于行政招待的费用也在递次减少。　　现在，王群他们还摆脱了熬时差的问题。以前她每周至少有四天会在凌晨3点接打电话，床头还要长期放一部传真机。使用电子商务后，双方都可以在彼此合适的时间来处理工作。　　摆脱传统贸易后，其顺工厂的工艺流程也发展了变化。传统贸易中，中国工厂是完全根据国外客户的样品来制造，由于双方沟通不便，为了保证质量经常增加很多不必要的工序。现在，样品来了之后，工厂可以更及时与客户在工艺上进行沟通，在保证产品功能不变的基础上，工厂避免了很多技术上的损耗，流水线的效率水平大大提高。　　而直接与个人消费者接触的红旗日化的产品和组织创新就更明显了。由于利用电子商务获得了惊人的发展速度，余启明发现很多人开始用红旗的原料进行DIY。于是红旗推出白瓶包装的成品，带动DIY化妆品市场的发展。　　2007年初，红旗日化开始酝酿自己的品牌。2007年年底，余启明着手市场调研工作，除了主要针对相对年轻的客户，还充分考虑产品研发、铺货渠道等问题。因为之前接触了很多化妆品企业，余启明知道一个新的品牌只铺货这一项，没有一两千万元资金连华东区域都铺不过来，二、三线城市还需要层层代理，压货量更大。超市的进场费、铺货条码费、促销人员，一个店至少需要1.5万元左右，同时，营销管理和广告投入的成本也较高。　　2008年上半年，余启明曾和在上海的一些卖场进行接洽，但由于资金的压力没能继续下去。当年6月，余启明接触到了淘宝，当时淘宝正针对B2C厂商推淘宝商城，于是植物语的品牌旗舰店在淘宝上开业了。　　1.0网货出现　　2008年6月上线的淘宝商城B2C平台，最直接的效果是让阿里巴巴上的B类生产企业和淘宝上C类消费者首次走到一起，即阿里巴巴提出的B2B2C概念。　　淘宝上大批的C类消费者是企业产品最终的购买者，当淘宝网抓住了数以亿计的消费者，产生数以万亿元计的网上零售额的时候，阿里巴巴和淘宝的打通就意味着淘宝上的卖家将成为B2B平台最重要的买家。通过B2B2C链接，可以解决B类企业的产品销售渠道问题，这在2008年金融危机到来之际给中小企业开创了一条新的生命链。　　5月16日，阿里巴巴在广州举办“首届网商交易会”。将阿里巴巴和淘宝搬到线下，3万名来自全国各地的淘宝大卖家与广东地区400家阿里巴巴平台上的供应商现场集体“相亲”，以最直接有效的集贸市场方式实现供需对接。阿里巴巴集团也首次以“网货”的概念帮助中小企业开拓内贸市场。所谓“网货”，就是通过网络交易的商品，其特征包括物美价廉、可以按需定制，消除暴利，将更多的使用价值和经济价值还给消费者。　　在海外市场衰退之时，外贸企业耕耘内需市场、转型做内贸“网货”是众所周知的好选择，但转型之所以困难，是因为他们面临三大挑战。第一是独立的设计能力，外贸企业大多是来样加工，没有需要设计的环节，长期以来也没有培养这方面的能力，独自应对市场时就会发现独立设计能力的欠缺；第二是国内贸易渠道，外贸企业转型做内贸，短时间内不可能在国内寻找到大量的代理商，自建门店或进入超市的门槛也很高，受挫中的外贸企业大多不具备这样的实力；第三，售后服务，外贸企业一直是以生产为主的企业，以前的服务范围只包括产品生产和交付环节，在配送和售后服务方面基本不涉及。　　但在阿里巴巴（中国）有限公司CEO卫哲看来，这几个问题通过电子商务大都可以解决。网商可以在网上寻找设计师帮助开发设计自己的产品；淘宝就是最佳的销售渠道，可以节约很多的开店成本；当然，网货还是要有符合消费者需求的特征，不然卖家就会遇到问题。　　就像余启明起初接触淘宝网时所遇到的那样，他发现植物语的很多产品是顾客不需要的。植物语之前给很多大牌做代工，有成熟的眼霜配方，本来以为这会是畅销货，但关注植物语的人都是18—26岁的年轻人，他们没有眼霜的使用习惯。　　卫哲将这种问题归结为“网货1.0”时代的特征。传统的供应商、销售商、消费者的链条搬到网上去，尽管也解决了一部分的效率问题，但本质问题没解决，就是盲目生产，生产的东西没处卖。所以需要从1.0时代向2.0时代升级，即生产客户需要的定制化产品，要在充分了解客户需求的基础上推出自己的产品。　　这方面的问题也可以在电子商务环境下不断调整。余启明就是这样做的，他在公司内部成立客户服务部、产品设计部、研发部及网络营销团队等部门，不断收集客户反馈，对产品配方、外观形象设计进行改善。　　网络直销除了省却大量代理费使网货更便宜外，余启明最看重或者说最感兴趣的是网络直销带来的高互动性。每推出一个新品种，他们就会借用网络平台发帖赠送样品，
网友只要跟帖就能得到试用机会，如果用户体验后写出自己的点评，他们会跟进再送出分量更重的产品，企业与这部分“贤人消费者”之间形成了非常好的互动关系。由于化妆品是产品线丰富的行业，这种“生产消费者”（Prosumer）式的维基经济模式，往往能给他们带来好的产品研发与更新换代思路。最明显的表现是植物语的产品线及包装特点都有了很大的改变，从提供眼霜、抗皱等产品调整为护肤、美白、防晒等多种品类。包装也从起初的雅致性变为现在的鲜亮活泼型。　　为了跟上消费者的思路，植物语每个月都会推出新品。植物语经常会让红旗日化做小批量的产品，一般3000—5000支。“对红旗来说，低于10000支过去是不会考虑的，至少都是50000支以上的产量，但是，电子商务1.0时代，要求企业必须具有灵活多变的能力。”余启明说，“因此，植物语对红旗的生产环节也带来很多的改变，除了产量，还有大量不断翻新的配方，这反过来又提高了红旗日化的能力。”　　对传统企业来说，推出产品的速度不会这么快，每一款产品出来都需要方方面面的广告和推广，一个月后可能经销商才刚刚拿到，到了消费者手上已经是几个月后的事情了。“因此，传统企业做了很多年也不会有植物语现在的规模。”余启明越来越明显的感受到，植物语是由客户和网络推动着发展，所以只有不断推新才能满足市场需求。　　未来的CBBS链条　　逐步走向开放的中小企业，面对的不再是生存问题，而是发展难题。卫哲说，这是阿里巴巴未来10年要做的重点。他对《商务周刊》提出了“大阿里巴巴”的概念。“未来阿里巴巴帮助中小企业解决的不再是销售的问题。”他解释道，中小企业的成长和发展困难，主要来自管理，阿里巴巴将通过帮助中小企业的IT化和人才培养来解决。中小企业的IT化还依赖于对IT硬件、软件、互联网基础服务和维护等领域来实现，人才培养也将不局限于在学校培训电子商务的知识。对此，余启明表示，这正是他们需要和盼望的。余启明决定把新公司设在上海，也有这方面的考虑，在无锡当地很难找到网络营销的人才。同时，他觉得电子商务管理软件也非常有用，现在他们也在付费使用阿里软件。余启明说，他们有两三百家代理商需要管理，包括经、销、存方面的信息，他们还有将近3万名VIP客户，跟他们沟通和交流都需要用到这些软件。现在他们使用的这些软件还相对比较封闭，阿里巴巴未来提供客户定制化软件正是他们所需要的。　　此外，中小企业发展难，重要的一个障碍是融资。在这方面，阿里巴巴近两年已经做出了全球瞩目的创新。阿里巴巴的网络联保联贷已经超过数十亿元的规模，数千家中小企业受益，这种模式的坏账率远远低于银行的坏账率水平。　　从8月1日起，阿里巴巴B2B将现有的组织结构调整为四大事业部，分别是国际事业部、中国贸易市场、IT事业部和阿里学院。8月17日，阿里巴巴发布公告称，与阿里巴巴集团签订收购协议，以2.08亿元收购阿里软件管理软件业务，其中包括小企业的应用软件产品线及相关资产。这是继阿里巴巴集团对旗下中国雅虎与口碑网、淘宝与阿里妈妈整合之后，阿里巴巴集团创始人、集团主席兼首席执行官马云再度出手对阿里巴巴集团旗下的资产进行战略大调整。　　曾鸣对这次调整解释说，一个原因是互联网本身的发展，包括移动互联网的发展，有太多的基础工作要做，阿里巴巴新成立的IT事业部最重要的职责是真正让中国的中小企业接上电子商务的“水电煤气”，让他们一开就能用，“要把他们都搬到网上来，帮他们把信息化的基本工具做好，这是最重要的一个出发点”。　　“把中小企业的互联网技术平台搭好，很多人都说中小企业管理软件重要，但是大家攻了这么多年都没有推广出去，因为技术手段和成本结构没有办法让中小企业真正用得起管理软件。”曾鸣指出，中小企业的IT化要真正突破，背后一定是SaaS（软件即服务）的模式，它的背后一定是云计算平台，“只有这样才能让中小企业可以以极低廉的成本去使用原来只有大企业才能用得起的互联网基础设施，这是阿里巴巴电子商务平台最大的意义所在”。　　“未来在新商业文明下，我们强调的是由C驱动B，小B再带动大B。所以，每一个小B和大B的营销和生产组织方式都会发生重大变化。”曾鸣表示，在这方面，阿里巴巴还在做的一件重要工作就是人才的培养。阿里巴巴中国教育科技有限公司总经理邓康明透露，阿里巴巴正计划建立一个网上学习和成长的平台，这个平台既可以为中国4000多万中小企业培养电子商务的人才，还可以促进人才的招聘和就业。[page]　　我们一直在做的事情就是把大的拆小　　——访阿里巴巴（中国）有限公司CEO卫哲　　8月19日上午9时08分，卫哲位于滨江新办公区的办公室正式启用。指着窗外的一条马路，卫哲对《商务周刊》说，这条路刚确定下来叫“网商”路，“因为是他们造就了10年的阿里巴巴”。在庆祝阿里巴巴创立10年之际，阿里巴巴做好了哪些准备去迎来下一个10年的挑战呢？　　《商务周刊》：大阿里巴巴将现有业务分为国际贸易事业部（ICBU）、中国贸易事业部(CCBU)、小企业IT事业部（ITBU）和阿里学院四大事业部，这样调整的初衷是什么？　　卫哲：早在10年前，中小企业在阿里巴巴上做生意，我们称作Meet at Alibaba，四大事业部的成立是我们真正走向Work at Alibaba。今天，我们告别西湖走向滨江，就是正式开启Work at Alibaba的时代。这个时代就是围绕中小企业解决他们生存难、成长难、发展难的问题。　　阿里巴巴前10年主要是在帮助中小企业解决订单难的问题，我们帮助卖家即供应商通过网络营销去找买家、找订单。而解决中小企业的成长难，阿里巴巴将不局限于帮助小企业做销售，而且要解决他们的管理难题，我们将通过中小企业的IT化和小企业人才的培养来解决。中小企业的IT化，我们今天做的电子商务只是其中的一部分，还要依赖于IT硬件、软件、互联网基础服务和维护等领域来实现，人才培养也将不局限于在学校培训电子商务的知识。　　中小企业的发展难，重要的是解决他们的融资难题。过去两年时间我们已经做了一些创新，网络联保联贷目前已经超过数十亿元的规模，数千家中小企业受益，而这种模式带来的坏账率远远低于银行的坏账率水平。　　为了更好的实现这一目标，阿里巴巴把未来十年的愿景概括为，通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题，提升小企业的竞争力，实现全社会的产业升级。今天我们从事的电子商务将不再是阿里巴巴B2B的一切，三年后新商业文明愿景下的大阿里巴巴一定会浮出水面。为了实现这个愿景，我们成立了四大事业部。　　《商务周刊》：大淘宝、大阿里巴巴、CBBS链条三者之间的关系？　　卫哲：CBBS是整个战略生态链的一个主线索，或者说是新商业文明的一个主线条。大淘宝，就是第一个大C的概念，淘宝的任务是抓住消费者，消费者是企业产品最终的购买源头，当淘宝网抓住了数以亿计的消费者，产生数以万亿的网上零售额的时候，B2B平台和淘宝的打通就意味着淘宝的卖家将成为B2B最重要的买家。　　以前阿里巴巴的B2B，第一个B是供应商和买家的意思，第二个B指的是经销商。我们现在希望从消费者即C开始带动第二个B，再到第一个B，打通整个产业链。大淘宝是大C，大阿里巴巴是BBS。　　《商务周刊》：从B2B2C到打通CBBS链条，你们会遇到哪些难题？　　卫哲：B2B2C还是电子商务1.0的概念，供应商、淘宝卖家、消费者，这只是把传统领域的供应链条搬到网上来了，尽管它也解决了一部分的效率问题，但本质问题没解决，就是盲目生产，生产的东西没处卖。反过来，定制就不一样，现在可以在网上定购通用汽车，我保证一年后，消费者可以在类似的电子商务平台上定制自己的汽车。现在阿里巴巴上已经可以进行手机定制了。按需定制可以解决中国制造低端同质化的问题，我们要帮助中国企业通过差异化来实现溢价。　　打通CBBS就是中小企业的IT化。3.6亿网民就是在实现个人信息化，2亿支付宝用户就是在实现支付信息化，现在就差企业来实现信息化了。中小企业IT事业部的成立，宗旨是帮助中小企业解决硬件、软件、互联网基础应用、IT远程维护和电信解决方案这五个问题，
它们是每个要实现信息化的企业都需要的。　　还有就是要解决淘宝与B2B平台的对接。5月份，阿里巴巴与淘宝网召开了首届网货交易会，标志着两个平台的正式对接，未来要真正实现两个平台的信息对接。我们是先从服装开始尝试的，淘宝网上的卖家接到消费者订单后，订单的图片和资料会直接发到B2B平台上的生产企业，企业生产完通过物流，一到两天后消费者就能收到货。这就真正实现了零库存，生产过程也实现了无缝对接。　　《商务周刊》：大阿里巴巴和大淘宝将给中小企业带来哪些影响？　　卫哲：影响就是小的就是美的，他不一定要做到大才能成功。我觉得，我们不一定能帮助他们精简组织，但提高效率是一定可以的。精简需要裁人，这也不是好事，不能解决社会的就业问题。小企业的夫妻店，没什么组织，今后也不必采用科学化管理或公司治理什么的，祖祖辈辈都证明这种组织是合理的，他们不需要什么革命。小企业不是通过精简来省钱，事实上他们的省钱方法，是世界上任何精明的商人都想不到的。只有大企业才存在省时间、省人力的问题，中国的小企业有的是时间和人力，现在的问题是，这两样都有还赚不到钱。　　《商务周刊》：新商业文明中的“网货”概念，与传统商业模式存在冲突，阿里巴巴与这些传统商业利益群体之间的冲突如何消除？　　卫哲：“网货”也有1.0和2.0。现在的商品搬到网上去卖，这是1.0，它会与传统渠道有冲突。我是做零售出身的，我最清楚渠道之争。1.0是要把暴利消除掉，现在有许多东西在美国比在中国卖得便宜得多，因为市场是割裂的。其实货本来就该串的，晋商提倡“货通天下”，这就是串货。1.0的目的是消灭渠道暴利，真正的革命是2.0，是定制，它不会与传统商业有冲突。　　《商务周刊》：过去10年，阿里巴巴自身的发展越来越大，未来各公司之间如何协作？是否会担心大企业病的出现？　　卫哲：阿里巴巴一直不想把自己做大，不想有大企业病。我们想做的小不是指规模小，而是指运作。我们一直在做的事情是把大的拆小，分成若干个公司或成立若干个事业部。　　我们也知道，阿里巴巴、淘宝和支付宝协同会更好，但在三年前我们是主动放弃协同的。因为两个小孩子手拉手，不如不拉手，他们两个再怎么协同也打不过一个成人。一大一小也不成，只有当两个人都成长到一定阶段，这时再拉手就有一定效应了。因此，未来几年我们任务就是相互协同。　　阿里巴巴未来的分支机构建在哪里，由电子商务的客户说了算。哪里客户多，我们就到哪里去设分支机构。比如印度客户多了，下一步会有合资企业。前10年我们做的是1.0的电子商务，这个是与传统供应链顺序相同的电子商务。未来的顺序就是CBBS，这是一个质的飞跃。