核心提示：从孩子口袋里掏钱的瓶颈，也是这个行业里的各家公司纷纷发展线下业务的逻辑。
黄锴 李海强 许梦萦
7月28日，魏武挥带着孩子到影院看了首日上映的《赛尔号》。让这位上海交通大学研究新媒体的老师感觉失望的是，“角色的表现不够立体，让人感觉一堆的角色叠加在一起，制作不够精良”。走出电影院，他问了儿子一句“你是否会来看第二次”，儿子连连摇头，但此前的《变形金刚2》，魏武挥陪着孩子连看两次，孩子还感觉意犹未尽。
但是，就是这样一个讲述机器人团队赛尔号出发前往Y星球寻找凤凰神兽的太空探险故事，上映首日便收获830万元的全国票房，加上首周末票房，收入总计突破三千万。
尽管不少陪孩子观影的家长也连连感叹“制作粗糙”，但赛尔号的票房成绩足以让它的缔造者汪海兵笑逐颜开——至少，他离中国迪士尼的梦想又近了一步。这位80后的创业者是儿童线上游戏社区淘米网(NYSE:TAOM)的CEO，电影《赛尔号》便是根据淘米网上的同名游戏改编，太空冒险的故事背景和人物设定均从游戏中移植。
这款2009年上线的游戏，推出后不久便在中小学人群中风靡。目前，“赛尔号”的注册人数已经超过1亿，活跃用户达到了3000万。而此时距淘米公司成立，还不到4年时间。
对于这个市场的高速增长，中国儿童产业研究中心主任张远萌认为这类产品具有的互动特性，开启了儿童的网游产业。而对儿童的消费力，他则表示“我们通过考察一些家庭，发现收入保持在中产阶级的情况下，我多花一块钱的话我会更倾向于把增量花在孩子身上”。
就是因为看好儿童互联网的前景，2007年，汪海兵从腾讯离职创立淘米网，当时公司仅有3名员工。经过大半年的研发，淘米在2008年5月推出了国内首个儿童网络虚拟社区《摩尔庄园》;首战告捷后，公司又先后开发了儿童太空探险社区《赛尔号》，以及《功夫派》、《小花仙》、《哈奇小镇》等线上社区产品。随着产品线的增加，淘米的收入突飞猛进，在2008至2010年分别实现净营收10万美元、710万美元和3600万美元。
但汪海兵显然不满足于此。借着《赛尔号》电影的上映，淘米也开始了自身业务的调整。用汪海兵的话说，“淘米正在从一家儿童互联网游戏公司，向一家儿童娱乐公司转型”——走向大荧幕便是淘米挣脱网络游戏局限的一次尝试。但他同时坦言，这种整体转型的挑战较大，而“哪些动作先做，哪些后做，业务扩张遵循怎样的模式和逻辑”，是他当下思考最多的问题。
“怪物”淘米
《摩尔庄园》是网络游戏、SNS社区还是动画连续剧?
“摩尔是个四不像”，汪海兵称。它糅合了现下的每种业态，任何单一形态的产品或模式，都不具备摩尔这样全面的特性。“摩尔是一个整体，你不能将它拆分开来定义。”他说道，“就像迪士尼乐园，如果你单单把米老鼠拿出来做一个展馆，就失去了文化的整体性。”
但硬币的另一面，摩尔的“四不像”风格导致其在各个领域都面临着潜在的竞争对手。在线上，它必须应对腾讯、盛大甚至开心网的夹击;而在线下，除了喜洋洋和灰太狼外，迪士尼这样的庞然大物亦是其强劲对手。
“淘米更多的是学习这些企业的成功经验。”汪海兵并不讳言，公司最初的模仿对象是诞生于美国的企鹅俱乐部。这个2005年10月推出、以企鹅为形象的在线虚拟社区，囊括了各种适合儿童的小游戏。玩家们可以一边玩游戏，一边和其他玩家聊天;会员则需要每月支付7.95美元，用来购买更多的虚拟家具和服装。这个社区一经推出便获得了巨大成功，并在2007年7月被迪士尼以总价7亿美元收购。
而在国内，2007年前还没有一款专门针对儿童的网络产品。“韩国小学生的上网比率是98%，4岁孩子上网的比率是80%，为什么中国的孩子不能上网?”汪海兵问道。在他看来，中国儿童的上网趋势不可避免，“他们拿鼠标的时间甚至要早于拿铅笔的时间”。淘米网的创建，正是来自于对这个蓝海市场的判断。
在易观国际高级分析师玉轶看来，淘米商业模式的演进有两大特点：一是在有限的时间内寻找更多的商业机会，比如制作动画片及进行线下授权。因为儿童在成人后，注定要离开淘米的平台;二是尽可能增强儿童用户的粘性，提供多元的服务，满足用户并拓宽目标用户的年龄结构，比如针对12岁以上的儿童开发更成熟的游戏或其他应用。其表示，“将来淘米要收购视频网站，专做儿童视频的内容，并兼备内容制作发行，也不是没有可能。”
尽管“企鹅俱乐部”的成功样本近在眼前，但汪海兵还是因地制宜地对商业模式做了调整。
商业新航线：在孩子口袋里“淘米”
“和成人世界不同，孩子对于快乐的诉求是轻量级、快节奏的，他很容易觉得这个很好玩，但很快就会失去兴趣。”汪海兵称，鉴于儿童整体欠缺耐性，淘米选择每周都更新剧情，以保持他们的新鲜感和好奇心。这种例行的版本更新已经实行了两年，从不足百人的注册数到3000万活跃用户，从未改变。
但仅仅更新剧情并不足以抹平风险。“它必须时时考虑两个问题：第一，这个题材是否能继续;第二，是否要发展别的形态?”除了《摩尔庄园》里那几个大圆脑袋、又有些硬气的形象，淘米又开发了针对小女孩市场的《小花仙》，为的就是进一步吸引女孩群体，防止她们迁徙至其他平台。
类似这种细节的清单很长。在淘米的游戏设计中，创作者既要吸收传统网游的某些元素，又要颠覆传统网游的某些特性;各类游戏既要符合动画片的本质，又要在细节上突出网络互动;但这种基于SNS的互动又不能太明显，淘米必须淡化处理陌生交友的功能;在传统网游开足马力对虚拟物品进行收费时，淘米却必须克制欲望，转而通过品牌授权从线下的衍生品中取得收益……这些独特的定位和特点，构成了汪海兵心中“革命性的产品”。
网上迪士尼?
大洋彼岸的企鹅俱乐部被迪士尼以7亿美元收购，激荡起了中国儿童网络社区市场的最大想象力：谁将成为中国的网上迪士尼?
回答这个问题的关键是，谁能最大可能地将用户和流量转化为收入?
就淘米而言，公司当下的绝大部分收入来自“增值服务”。游戏中的所有道具收费均用“米币”作为单位，购买米币可以通过网上充值，或购买米米卡——在全国主要城市的小学周边，儿童们大都可以买到米米卡。
但一直以来，淘米在增值服务的收费上显得小心翼翼，如履薄冰。因为面对14岁以下的用户群体时，公司显然不能像成人网游那样尽可能地诱使用户为装备多花钱。到目前为止，各类游戏中的道具、装备数量不多，价格也不贵，通常都在5米币以下，且每个用户每月使用的米币都有30元的上限。
这无疑为淘米的线上收入套上了“紧箍咒”。于是，汪海兵将目光转向了线下授权的衍生品。
不难发现，相比于网上的虚拟货币，家长们更愿意把钱花在教育产品上，因而印上红鼻子鼹鼠摩尔的书包和文具更容易被父母接受。与只有10元的米米卡相比，玩具、服装等衍生品的价格要高得多。于是近几年，摩尔的形象频繁地出现在了服装、图书、食品和玩具上。
一定程度上，“儿童市场的功夫在线下”，玉轶称，“这种营销并不是在网上砸广告就能达到效果，因为你的受众很可能还没接触互联网。”这种情况下，线下的海报或出版物，反而能促进儿童去网上玩游戏。
数据显示，2009年，淘米网97.3%的净营收来自于会员费和虚拟商品销售，其余2.7%来自于专利费和线下业务授权费。到了2010年，这一比例分别为93.6%和6.4%。而汪海兵的理想状态是，“5年内线上和线下的收入各占50%。”对此，玉轶表示，“从盈利构成来看，淘米线下的营收一直在往上涨，它希望尽量摊薄这个线上的业务。因为儿童本身是消费的受益者，但是他并不是消费的决策者。所以，我们从基于保护未成年人的角度来看，淘米不能全力推游戏道具，而是尽量挖掘为人父母更能接受的付费内容，如转化品牌之后的文具、出版物，以及电影和其他可能的方式”。
毫无疑问，线上线下齐头并进的盈利组合将是儿童虚拟社区最乐见也是最可能实现收益最大化的途径。但现实的尴尬是，淘米自成立起就面临着中国儿童娱乐产业链衔接不够完整、商业模式不够成熟的现状。其中最大的掣肘是盗版问题，许多卡通片的制作企业要靠政府补贴才能勉强维持，市场上至今也未出现成功的样本。
但这并不妨碍汪海兵为淘米描绘的远景——像迪士尼那样推出玩具、服装、影视等以品牌为中心的产品。“毕竟迪士尼一年在中国也有几亿元的授权费，说明这个模式本身是行得通的。”
为此，淘米试图利用互联网的特性，建立属于自身的一套授权和防盗版体系。比如，淘米会在每本图书内都插入一张防盗版的充值卡，在每一袋授权食品的包装袋上印上“神奇密码”，以此来规范终端销售。据悉，淘米还专门从迪士尼挖来了专业的团队，进行线下消费品的拓展。
相比于品类扩张，淘米更缺乏的是迪士尼的整合运作能力。打个比方，“迪士尼的一部《玩具总动员》上映，它何时推广，何时发布片花，何时上动画片，何时上衍生品都有着严密的规划。一定是电影刚上映后，所有的衍生品都已经在全国各地售卖了。这种强大的组织运营能力，是淘米亟须学习的地方。”
用汪海兵的话说，淘米“首先要把国际上最好的模式理解透，吸取其精华”，因此，暂时的领先并不能让他沾沾自喜。毕竟，除了从线上到线下的转型，由互联网产品策划和运营起步的淘米很可能面临从PC到大屏幕，再到手机和平板电脑的挑战——这是过去所有的儿童娱乐公司，甚至迪士尼都不曾尝试过的。#p#副标题#e#
儿童在线娱乐：如何播种未来
黄锴
两个月前，不少中国孩子熟悉的儿童游戏社区淘米网在美国纽交所上市。作为中国首个儿童概念股，成立不到4年的淘米已在业界引起关注。
“应该说，在淘米之前，国内还不存在真正意义上的儿童网游产业。”中国儿童产业研究中心主任张远萌称，他的理由是“之前的娱乐基本都是单向型的，淘米是开创了一个互动性的娱乐”。
相比电影、电视及印刷读物等传统媒体，互联网作为一种广泛参与的新兴娱乐形式，正受到中国儿童的普遍欢迎。艾瑞的报告指出，在5到15岁的人群中，有67.7%的用户选择互联网作为他们最喜爱的媒体，仅有18.9%的用户选择电视。其中，有40.8%的用户每周上网的次数为二到三次，70.5%的用户每次上网的时间超过一小时。在网上冲浪的过程中，有84.2%的用户主要是玩虚拟网游或其它形式的网游，其次是观看动画片、看电影和下载音乐。
儿童互联网市场潜藏的巨大价值，使得嗅觉灵敏的各路资本蜂拥而入。作为财务投资者，启明创投、红杉资本分别入股了淘米网和广州百田。互联网大佬腾讯也于去年推出儿童虚拟社区《洛克王国》，并大举招募儿童玩家，提前铺垫低龄用户。
纵观海外市场，自2007年起，美国迪士尼、维亚康姆以及华纳兄弟等公司便开始对儿童在线娱乐蠢蠢欲动。它们共计投入数十亿美元巨资，计划将虚拟游戏世界与青少年受众联系在一起。同年，迪士尼共斥资7亿美元收购儿童虚拟游戏公司企鹅俱乐部，此外，迪士尼还拥有另外两个儿童虚拟空间Toontown Online和Virtual Magic Kingdom。国内的创业型企业，大多从模仿这些公司开始。
尽管国内儿童娱乐市场“看上去很美”——市场的需求正快速成长，政策的红线尚未显现，但长期以来，不够成熟的商业模式始终困扰着国内儿童娱乐产业的发展。
首先，儿童网游一直存在着商业伦理的隐忧。毕竟，这些公司现阶段依旧以网游为主，要获得盈利，就必须不断设计出让孩子着迷的游戏，抓住儿童的眼球。而这一过程，不可避免地会让孩子们上瘾。以《摩尔庄园》为例，这一首款针对儿童的网游在推出后迅速风靡，孩子们在表示出极大兴趣的同时，有个体也不可避免地出现了沉迷现象。2009年8月，中央电视台曾指责《摩尔庄园》向孩子收费，且游戏容易上瘾。那段时间，淘米面临着有史以来最大的信任危机。
家长及教育界对儿童网游抱有的怀疑态度，使这些网站在过去的经营中如履薄冰。它们要做的，是尽可能地平衡儿童在“兴趣”和“上瘾”间的边界。为此，淘米推出了一系列措施，如每天0时到6时关闭服务器;每隔45分钟播放眼保健操;家长可通过手机或电子邮件绑定孩子的账号，以控制儿童上网时间等。
其次，即便做了种种改进，儿童网游的产品特性并不能摆脱成人网游关于生命周期的“魔咒”。据中国儿童产业中心分析，目前国际一款网游的平均运营寿命约为3-5年，少数老牌、经典的网游的生命周期可以达到7-8年甚至更长，而中国市场的网游生命周期平均只有1-2年。何况，儿童本身就是一个善变而欠缺耐性的群体。事实上，就《摩尔庄园》和《赛尔号》而言，这两款游戏已经步入“中年”，能否持续开发出广受欢迎的游戏，是当下摆在淘米面前的挑战。
在易观国际高级分析师玉轶看来，“儿童网游最关键的要素是用户的争夺。因为有了用户，就能探索无限的可能。”毕竟，最好的游戏都有生命周期，平台上的内容除了要满足儿童现阶段的需求，更要满足其未来的需求。“有时你开发一款游戏可能并不赚钱，这么做只是不想让用户跑到别人的平台上去而已。”
第三，就现阶段的盈利模式来看，儿童本身缺乏购买力，加上未成年人网游付费受到多重约束限制，使得儿童社区产品很难取得大规模的线上收入。这种特殊性促使网站的盈利模式大都从线上迅速向线下转移——通过线上塑造出的卡通形象，如迪士尼般深挖线下资源，进行品牌授权。
根据调研公司Frost Sullivan的数据，2005年至2009年，中国儿童消费市场规模由740亿元人民币增加至1653亿元人民币，年复合增长率为22.3%;而从2009年至2013年，市场的年复合增长率预计为17.1%，到2013年，国内儿童消费市场规模将达到3111亿元人民币。如果留意淘米网最近一年的发展，你会发现除了线下消费品外，影视动漫也成为其业务重点，“跨界”之举十分频繁。
然而，线上线下的业务究竟该如何分配，又成了困扰创业者的新问题。在淘米如火如荼的另一厢，运营儿童线上游戏《海底世界》的上海酷噜网络科技有限公司，却在去年底关闭《海底世界》，并宣布开始转型。业内普遍认为，运营数据的不理想及投资方的压力，是其转型的主要因素。
据悉，如今某些网站的失败主要是玩具等衍生品极易遭遇盗版，行业利润率更是普遍偏低，仅凭一款网游就欲获取高溢价并不容易。如何将线上用户转化为线下的消费者，国内的儿童娱乐公司尚缺乏经验。
事实上，米老鼠与白雪公主的永不过时，秘诀就在于其背后有着永远新鲜的讲故事的方式。要让儿童们认可游戏社区的角色，并在实际生活中购买相应的书籍玩具，最大的驱动力仍是品牌力量——而品牌的核心非创新莫属。国内的市场先入者们要摆脱雷同的商业模式，实现线上线下的顺利整合，不妨学习一下欧美同行，捣鼓出新鲜的创意，寻找独特的市场定位与运作模式。
对话CEO
黄锴
汪海兵 淘米网CEO
孔中 酷米网CEO
吴立立 百田信息CEO
《21世纪》：公司是从什么时候进入儿童互联网市场?当时为什么看好这个市场?
吴立立：2008年3月份开始调研，2008年9月上线。我们前期做了四个月的调研，结果超出我们的预期。那个时候，视力健康问题、时间问题、家长接受度等等都是我们所担心的，但是我们通过调研以后全部推翻了，也给了我们很大的信心。
孔中：酷米网是2010年6月正式上线。当时的市场，已有比较成功的儿童游戏公司了，如淘米和其他几家。另外，移动终端设备的出现，互联网总体的向低龄化市场发展的趋势非常快。当时市场基于儿童服务的只有游戏，没有其他的，但是孩子需要的不仅仅是游戏，还需要看动画片，动画片和游戏是小孩的两大需求。从视频来看，提供动画服务的网站的确有很多，但只是作为一个频道，都不能彻底解决两个问题：一，满足孩子需求和简单易用;二，家长非常放心。这两点包括我们自己的悠视网，也不能解决。所以我觉得市场是存在的。
汪海兵：淘米成立于2007年10月。2007年时，国内还没有一个专门针对儿童的网络产品，儿童被当成大人一样对待，而他们需要快乐。2007年创立淘米时，我们有了这样一个原始定位：带给儿童快乐。
《21世纪》：公司的收入结构是怎样的?已经实现盈利了吗?
吴立立：游戏这块主要是会员费加道具收费，线下的还有图书的授权费用。
孔中：收入还没有规模化，目前全来自线上，但未来的规划是线上增值服务加线下衍生品。一年以后这个时间看，线下估计会占到70%。目前还未盈利，预期明年年底实现盈利。
汪海兵：线上业务是最主要的收入，此外我们还有少儿图书专利使用费、与产品制造商的分成、图书销售以及玩具销售等业务的收入。淘米2010年净营收由2009年的710万美元增至3600万美元。
《21世纪》：您如何看待这个行业商业模式的差异化问题?您认为自己公司的核心竞争力是什么?
汪海兵：目前，搞儿童娱乐公司很多，但真正冒出来的不多。这是因为，这些公司整体上没找到本土儿童文化产业发展的特征。过去很多情况下我们一味在学习，好像把国外的服务和模式搬过来就大功告成。实际上，没有创新没有突破，这种拿来主义不会成功。
淘米成功的关键因素是我们产生于互联网时代，互联网带给我们新的商业模式，使得我们能够把整个产业链条整合起来。我们的核心竞争力就在于对儿童需求的真正理解。淘米有一套企业运作的机制和逻辑来确保员工做到了解儿童，包括从企业文化，价值观、使命、运营机制等领域入手。比如，我们每两个星期都有一次儿童接待日;我们会和各个小学展开联谊;我们每天能收到几万封儿童的来信，我们把这些信息整理成有效的信息，不但和教育部门沟通，还在公司内部进行详细的传达，这是我们区别于其他公司的重要能力。
吴立立：从我们自己公司的定位来看，市场的结果差异化是不大的。虽然三家公司(百田、淘米和腾讯)的管理人员有欲望做差异化，但实际的效果，市场和用户认可的，最后都会趋同。最早都是参考企鹅俱乐部。
孔中：我们的竞争对手有两类，一是所有视频网站的动漫频道。我们用户体验做得再好，用户也有可能去选择那边，通过搜索引擎等入口。只是说我们可能会越来越集中，变成在这个范围里面最大的，我们的流量可能会超过优酷的动画频道，但它作为一个标准配件也是会存在。第二个，其他儿童产业公司，主要是游戏公司，比如淘米在动画视频方面也是有可能做的。目前来讲差异化还是很明显的。我们希望在线上提供最好的用户体验，而业务主要盈利在线下，所以我们不做视频贴片广告，以区别于其他视频网站。
《21世纪》：您如何看待儿童的互联网项目在国内的挑战?从社会责任来说，人们会认为不利于学生的健康成长等;从商业的角度也有人质疑：认为儿童的用户价值不高，这种商业模式营收的高速增长会有局限性等。您是如何看待这些问题的?
汪海兵：我们虽然是针对儿童，但是我们知道很难过的一关就是父母关，所以从产品到营销上，我们想方设法地消除父母的顾虑。关于儿童的消费能力，他们在线上的消费是有限的，但他们在线下的消费能力是巨大的。所以淘米的业务形态中，除了线上的增值服务收费，更重要的是把内容衍生到线下，整体提升品牌的价值。
《21世纪》：对于公司接下来的发展，分别制定了哪些短期和长期目标?是否有上市计划?
汪海兵：淘米是一家年轻的公司，上市后，我们考虑的更多的是公司长期的发展和投资者的预期之间如何平衡。
公司目前的战略是，从一家儿童互联网游戏公司，向一家儿童娱乐公司转型。我们处在转型的很重要的阶段。这个整体转型的挑战是比较大的。有哪些动作先做?哪些动作后做?怎样去布局?节奏上如何把握?都是我们需要考虑平衡的问题。
就业务而言，随着展开的领域越来越多，这种以品牌为核心的交叉整合能力特别重要。迪士尼最核心的不是他的内容创作能力，而是运作能力，这也是淘米正在抓紧模仿学习的地方。
孔中：上市计划有，但具体时间点还没定。现在稍微有点早，可能到2013年才考虑这个问题。目前是朝着这个目标去做。
吴立立：我们在2008年第一次融资之后，现在暂时还没有融资计划。我们也不会着急上市，在这个行业注重短期利益，以及想快速上市都是不合适的。